在全球，肯德基有10000多家餐廳，而麥當勞餐廳有30000多家，是前者的兩倍多。在中國則正好相反——肯德基的餐廳數是麥當勞的兩倍多。是什么原因造成了這種反常現象？

　　1987年11月12日，中國第一家肯德基餐廳在北京前門正式開張，離天安門不過幾分鐘的路程。9年之后，肯德基在中國的第100家店開業了，也在北京。

　　又過了9年，肯德基餐廳已遍布除西藏以外的各省、直轄市及特區，數量多達1400家，成為中國發展最快的快餐企業之一。從首次入駐中國到2005年，肯德基以平均每年增長50%的速度成長，前后持續18年。如此讓人驚嘆的發展速度，除了在它的出生地美國外，還尚屬首例。

　　經驗豐富的“臺灣幫”

　　很多頭一次來到中國的外國游客，都會對遍地開花的肯德基留下深刻的印象。須知，在世界其他地方，人們最多不過是把肯德基當成是快餐行業的“老二”(遍布全球的麥當勞自然被公認為“老大”)。

　　而在中國大多數民眾的心目中，肯德基的地位卻是獨一無二的。截至2007年年初，肯德基在中國各省(含港澳特別行政區)共開了1800家分店，比全球快餐業老大麥當勞在中國所開的分店數量，足足多出一倍有余。

　　沒人意識到，肯德基過去20年間在中國的異軍突起，實在算是個另類。

　　這一出人意料的成功，可歸功于多個因素，外部環境主要是，中國經濟改革造就了一個令人興奮而動蕩的外部市場，肯德基幸運地抓住了這一機遇；內部環境則來自于其決策的創新，本地化帶來了戰略上的主動。

　　市場特色和產品特色的獨特結合，是肯德基成功的主要秘笈。中國是個自古以來飲食文明和烹調藝術都極為發達的泱泱大國，原來對西方快餐概念全然陌生。如能在此一舉成功，則對美國快餐行業意味著不同凡響的戰略意義。

　　肯德基的本地化，涉及了資產、體制和流程的方方面面，從人事到產品，從供應鏈到流通后勤，無所不包。進入中國市場20年，肯德基并未采用全盤照搬美式快餐的經營方式，而是采取了更為靈活的方法。在肯德基本地化的各類嘗試當中，最最重要的，莫過于首先從領導團隊入手的人事本地化。

　　在快餐行業，該領導團隊有時也被人稱作“臺灣幫”。這就是說，肯德基中國創業初期的領導，都是從美式快餐業已發展成熟的臺灣和亞洲其他地區空降來的華裔人士。

　　憑借在快餐業的豐富經驗，以及對市場環境的深入了解，“臺灣幫”一開始就采取了“摸著石頭過河”的方式，根據現金流動的方向和速度，快而準地調整每一項重大舉措。隨著時間的流逝，一群經驗豐富的本地員工，設計并調整出一整套適合中國市場的戰略、體制、方法和程序。

　　叫中國菜名的美式餐

　　在中國市場，肯德基比麥當勞在產品上多出兩大優勢：第一，中國人超愛精致的油炸食品，而這正是肯德基的主要烹調方式；第二，雖說中國消費者對雞肉的熱愛程度還比不上豬肉，但相對于牛肉和羊肉，雞肉無疑更受歡迎。

　　多年來，肯德基在中國最受歡迎的兩大產品，一是香辣炸雞翅，二是辣雞腿堡。兩者都不是地道的美國貨。近年來，在遍布全國各地的肯德基連鎖店里，中國消費者早晨可以吃到本國風格的粥品，午飯可以吃辣雞串，晚飯可以選用老北京雞肉卷和海鮮沙拉。

　　這些特色產品，在美國肯德基是根本找不到的。

　　肯德基產品的本地化嘗試，遠遠不止如此。20世紀90年代末，這家公司第一次在上海建立了試驗廚房，此后從2000年開始，引入新產品的步伐就從未停下。從菜品的內容、口味、外觀到名字，一切全都按中國特色設計。

　　自此以后，肯德基中國的菜單上，就出現了諸如黃金蝦球、泰香蘑菇飯、四季時鮮蔬菜沙拉、番茄蛋花湯、四川榨菜包和肉片湯、雞絲香菇粥等菜品名稱。僅看這些菜名，人們很難將它們與地道的美式快餐聯系在一起。

　　其實，在中國走產品本地化路線的，并不是只有肯德基一家。老對手麥當勞也早就行動起來。多年以前，麥當勞剛進入中國市場，就將產品定位在雞肉上，而且自此以后不斷強化，如今，麥當勞在上海和其他城市的分店，賣出的雞肉餐遠比牛肉餐要多得多。

　　麥當勞最新的產品本地化嘗試，是于2005年底推出了極之味美的紅豆派和香芋派。然而，在引入新產品的頻率、數量和速度上，麥當勞仍遠遠落后于肯德基。

　　歪打正著的供應鏈

　　從2004年到2006年間，肯德基中國每年平均新開270家分店。以麥當勞做對比的話，后者每年新增分店數為100家左右。現在，肯德基中國比麥當勞總共多開了1000多家分店，而且這個差距還在不斷拉大。

　　據分析，肯德基在中國高速發展，原因頗多，其中包括產品的創新、良好的新市場/分店發展制度、雄厚的快餐管理人才庫等。其中最重要也是最不起眼的，則是肯德基中國的配送/后勤系統。

　　肯德基中國的配送/后勤系統，其實是一個歷史誤會。在全世界范圍內，肯德基都是把配送/后勤工作外包給第三方合作伙伴，惟有中國是個例外。

　　最初20年，肯德基靠一個收購的內部組織滿足自身的配送/后勤需求。這么做的主要原因在于，肯德基的美國合作伙伴沒有到中國投資，而當時中國境內沒有能滿足其需要的第三方專業公司。

　　最初，肯德基經常依靠本地合資伙伴的現成資產——倉庫、貨車和人力，依靠自己的管理團隊給予監督，實施質量控制。為了在快速成長和極為動蕩的市場環境中最大限度地保持靈活，一旦分店擴張需要新的倉庫或更多新的倉庫空間，肯德基就把現有的倉庫出租出去。

　　這套以直接監管現成資產、出租倉庫為基礎的配送/后勤系統，以最小的成本，換來了最大限度的靈活性，為公司帶來了巨大的益處。最重要的是，這一系統構成了肯德基“增長引擎”的基礎和底層設施。