春蘭的春天在哪里

　　在日前舉行的2007年世界品牌大會上，春蘭以超百億元人民幣的品牌價值再度上榜。但實際上，這個以空調起家的老牌企業正面臨著有史以來最大的一個危機。

　　正如春蘭集團董事局主席兼首席執行官陶建幸把春蘭的發展描述成三個臺階那樣：“第一臺階是家電，我們達到了但沒放棄；第二臺階是商用車，我們尚未完全達到高峰；第三個臺階是新能源，我們現在已經開始準備了。” 現在看來，春蘭正處于一個青黃不接的過渡階段：新的營銷策略還未嶄露頭角，新的亮點還未成熟，新的概念也尚未彰顯它的潛力。

　　但是，作為一代中國人驕傲的品牌，我們更期待年后的春天，春蘭不會讓投資者們失望，在激烈的市場競爭中，能綻放出它郁郁的芬芳。

　　2005年春蘭股份出現上市以來的首次虧損。為扭轉春蘭股份虧損現狀，春蘭在全國的營銷模式第一次發生了重大改變：一級市場取消代理商，二、三級市場代理商與自辦銷售點并存。

　　2006年內春蘭建成5000個自辦售點，使春蘭家電的銷售基本覆蓋全國所有的縣(市)以及部分中心鎮。此舉將有助于春蘭家電產品更多地進入縣鎮三、四級市場。

　　2007年9月再由空調銷售方式由經銷制改為代理制。

　　中南財經政法大學工商管理學院教授湯定娜：

　　春蘭目前的虧損可能有多種原因，從連續兩年的公報內容看，無疑與其近年來銷售渠道體系和模式的變革有一定關系。空調這樣的產品已經是成熟產品，企業面對的是競爭激烈、風云變化莫測的市場。

　　在這樣的市場，渠道的重要性不言而喻。家電企業都會根據經營戰略目標的不同和條件的改變以及市場的變化適時對渠道進行調整，希望打造持續的渠道優勢。但是，與其他營銷活動相比，渠道的設計和管理又是更具有戰略意義，更具復雜性的營銷活動。

　　這是因為，渠道優勢的打造主要源于外部資源的整合與利用，企業每一項政策和措施的實施或調整都會涉及渠道合作伙伴的利益和前景，何況渠道的建立非一日之功，渠道政策的調整實際上是渠道關系的調整，每一次調整都會牽一發動全身，如果處理不好，會引起整個渠道的混亂。

　　此外，渠道是企業及其產品通向市場之路，從另一方面看，渠道也是市場認知企業及其產品的媒介之一，消費者通過渠道終端和維修網點獲得信息、購買產品和服務，因此，任何渠道政策和策略的制定和改變除了要考慮渠道合作伙伴認可和適應性外，更需要考慮消費者的認可和適應性，否則對產品的銷售和品牌聲譽的維護都會產生不利影響。

　　渠道的變革同其他變革一樣，也是一柄雙刃劍，需要謹慎待之。企業應從自身的承受力和市場的接受程度兩個方面來考慮和控制變革的方向、力度和頻率，以確保變革的成功。