“洗牌”運動

　　在婁底這樣的三線城市，沃爾瑪曾經有過的最短暫的職位大概是采購經理。建店之初，長沙沃爾瑪采購辦公室曾經派出過采購人員去查看一些商品價格，比如蔬菜。他們的發現是，婁底因為多山，蔬菜集中化種植程度低，全市連自由市場的小白菜都要賣到2元多。但后來，沃爾瑪通過在長沙集中采購把小白菜的價格降到了1.2元。

　　類似的小事足以讓那些追求規模化和合理布局跨國大零售商們感到鼓舞。在中國，消費者的食品開銷有一半花在生鮮食品上，但這部分商品因為運輸困難，口味差異和供應商本地化的問題，往往要在本地采購。這導致高效利用全國供應鏈變得十分困難，也是中國連鎖零售店經營依然高度分散的原因之一。

　　而沃爾瑪的通常做法是，找到最便宜的零售商，與之討價還價，使其更便宜，然后吸引更多顧客。在這個過程中，那些與之建立了緊密聯系并且能不斷壓低成本的供應商也會迅速成長。陳耀昌時代大力推出的“特惠”政策就是這個理念下的成果：他一上任，就在全國所有的沃爾瑪購物廣場和社區店推出1000多種比“平價”商品更低價的“特惠”商品。這種手法讓顧客和沃爾瑪都興高采烈：一袋3.7元的干果通過“特惠”活動降到3.1元時，每天的銷量至少能增加一倍。

　　但并不是所有的供應商都喜歡這個游戲。一位北方區的紡織品企業負責人哀嘆，如果沃爾瑪在中國達到200甚至300家店的規模，那么“它議價能力就很強，我跟它做得越多，越沒有利潤”。當初為了進入沃爾瑪的渠道流通到全國，他們忍受了5%左右的微薄毛利率(行業內通常的毛利率是10%)，當沃爾瑪的訂單占到其產量的50%以上時，任何意外、沃爾瑪在商場中進行的折扣活動或任何丟單(放棄定單)都使之面臨利潤全無的危險，再加上沃爾瑪隨時都在尋找更優良的替代者，企業發現自己完全陷入了困境。

　　在沃爾瑪進行全國性擴張的同時，也開始給供應商“洗牌”。2007年，當中國原材料、勞動力等生產成本大幅上漲以及人民幣持續升值時，沃爾瑪依然堅持不提高訂單價格的低價采購。那些無法在短時間內提高生產效率、降低成本的中小企業首先被殘酷地淘汰了——中國的紡織品供應商對這個典型的困境可能體會尤深，因為沃爾瑪已經找到了更物美價廉的下家。它全球采購中更多的紡織訂單被從中國轉移到了印度。在未來幾年，沃爾瑪從印度采購紡織品將占到采購總量的5%，即每年22億美元左右。

　　“這次降價的要求特別明顯和嚴格。”國內最大文具生產商之一的樂美的一位負責人說，他們銷售額的10%來自沃爾瑪。作為一家規模大、生產效率高的全國性企業，他們尚有與沃爾瑪博弈和周旋的余地。但他們同樣在為利潤煩惱，“現在通過沃爾瑪賣4000萬的東西反而不如以前賣1000萬的東西掙錢”。

　　與之合作多年的供應商們不得不在逐步適應沃爾瑪新的運轉規律：沃爾瑪可能在某一天推出大幅折扣活動，因為折扣而損失的利潤要由供應商分擔；也偶爾會用一些理由提出甩貨(已經出貨卻決定放棄)或者丟單(放棄訂單)；它在人權問題、勞工問題、童工問題、美國商務部貿易壁壘新條款方面也很苛刻。“但為這些國際零售商供貨的好處是，一旦你達到了其中一家的苛刻要求，只要能合理降低成本和安排好產能，就能打通其他人的通路。”

　　一位青島的紡織品供應商就是這樣的例子，它是國內紡織品出口100強之一，同時在為沃爾瑪、宜家、凱瑪特這樣的全球大零售商供貨，因為小心地控制著各大零售商采購所占比例(即使在美國，較大的公司也都在有意控制沃爾瑪這樣的大零售商對商品的采購量，不要超過30%的警戒線)和不斷改良生產技術，工廠目前運轉良好。因為生產的是窗簾、沙發套這樣對手工制作和技術含量要求高的產品，他們一直是沃爾瑪在國內為數不多的選擇之一。“目前還沒有任何訂單從我這里被轉移。”這家供應商的總經理說。

　　在陳耀昌看來，價格稍微下降，供應商固然會有損失，“但是因為銷量大增，從長遠看對它的利潤和品牌來看都是有好處的，也能推動它為降低成本而不斷創新。”不管怎么說，跟著沃爾瑪前進的好處顯而易見——你不但能通過它進入全球的幾千家商店，而且，與許多零售商不同，沃爾瑪并不亂收費，通常也愿意慷慨地與制造商交流信息。“不管別人怎樣，我們想堅持下去，”在抱怨了一通沃爾瑪把價格壓得太低后，一位沃爾瑪的供應商聳聳肩說：“現在，后來者要進入(沃爾瑪)的門檻更高。”

　　鮮花與陷阱

　　沃爾瑪擴張帶來的更多商機在物流提供商領域。在上海郊外九亭鎮伴亭路299號上海成協物流配送有限公司的配貨場里，你可以找到任何一種在超市能買到的商品：方便面、潔廁靈、餅干、小家電、酒類……大大小小的貨車從下午5點后開始陸續云集于此，它們要把成協物流從各個供應商那里收來的貨趁著夜色送到零售商們在各地的門店里去。在成協物流的倉庫中，各類貨物都堆放在空地上，旁邊標有標識：歐尚、大潤發、家樂福、TESCO、沃爾瑪、新一佳、百安居……這些競爭對手就這樣奇妙地在一個物流服務提供商的中轉倉庫里相遇了。

　　成協物流幾乎是中國超市物流發展的一個縮影：從為家樂福送貨到5家門店起家，到現在每天要為遍布全國的700多家超市送貨，從華東地區發展到全國的80多個網點，這個物流公司的命運完全和超市在中國的深入與興盛程度聯系在了一起。成協物流同時還有一個比較特別的生意，它是沃爾瑪負責從各個供應商那里收貨并送到總倉的主要物流服務提供商之一。

　　據美國商會估計，在中國，交通和分銷成本占據了生產總成本的至少16%，而在許多發達國家，這一比例還不到4%。沃爾瑪發現，自己在很大程度上擔任了中國專業超市物流服務提供商的教練角色。“跟沃爾瑪的合作的好處在于別的零售商是結果管理，它是過程管理。”成協物流總經理楊文華說。他的公司從2005年開始負責為其總倉送貨，期間的經歷不啻為一種管理再造。每個月，成協物流要交一系列的報表給沃爾瑪，其中包括詳細的成本、油料分析。一輛貨車從廣東到上海，其中經過江蘇、浙江、上海的油是多少錢，沃爾瑪都要求在報表中寫明，以便它作成本分析。這是其他零售商根本不會涉及的細節管理，跟沃爾瑪合作的結果是楊規范了自己整個公司的管理。因此，盡管沃爾瑪的要求繁瑣，又有“價格殺手”的名聲在外，他們還是有10%的業務在為其服務。

　　現在，沃爾瑪正在各個區域里尋找類似成協物流這樣的幫助它運送和中轉貨物的專業第三方物流服務提供商，比如，那些建在市中心的店需要第三方物流公司在城市附近為他們提供一些臨時或長期的周轉倉庫。陳耀昌說沃爾瑪即將和一個第三方冷鏈物流公司合作，以降低運營成本。對成協這樣的公司來說，當所有的大零售商在中國以每年30%左右的數量快速增長時，正是他們擴張業務的大好時機。

　　事實上，改善物流一直是沃爾瑪節省成本里相當重要的一個環節，只是在中國，沃爾瑪的做法和其他跨國零售商完全不同。在中國，除去沃爾瑪外，幾乎沒有一家超市在使用物流總倉(配送中心)的戰略。因為中國地域廣闊，供應商分散，也沒有家樂福這樣頭腦靈活的零售商們都責成供應商使用他們推薦的第三方物流公司送貨到門店，唯獨沃爾瑪非要“多此一舉”，讓供應商把貨送至自己在深圳和天津的總倉，再由配送中心送到各家門店。

　　這種做法究竟是好是壞，目前眾說紛紜。沃爾瑪一向以辦事一板一眼著稱，它始終堅持中國物流策略與其全球一致，考慮到兩個國家在具體情況上差異很大，這種堅持現在讓不少物流界的人稱沃爾瑪為“死心眼”。在美國，沃爾瑪的配送中心一般覆蓋100多家零售店，輻射半徑為320公里。在中國，因為地域廣闊，總倉數量少，就會出現江浙地區的貨物被拉到深圳總倉后再運回上海，北京貨物在天津空跑一圈后再拉回北京的的貨物“倒流”現象，這反而違反了高效率和低成本的物流原則，增加了費用，被看作沃爾瑪的成本劣勢之一。以至于利豐物流，一個承攬了麥德龍大部分生意的第三方物流公司的負責人搖頭嘆息說：“他們(沃爾瑪)完全不懂在中國的玩法。”

　　但無論如何，從理論上看，假如沃爾瑪在中國的店面增至200家、300家，可供沃爾瑪選擇的送貨方式中，中央配送體系仍是總費用少、管理容易、供應商方便的最優方案。因為中國的供應商多數集中于珠三角和長三角地區，沃爾瑪目前正在浙江附近修建自己的第三個總倉，以求覆蓋后者。它的物流部也不像傳說中那么固執，會兼顧門店和供應商的需求，讓一些區域供應商自己選擇第三方物流服務商送貨。

　　盡管如此，沃爾瑪善于討價還價的天性還是在所有領域里充分地顯露出來。一個物流服務提供商抱怨說：“他們把價格壓得比任何一家都低。”——就像所有沃爾瑪提供的機會一樣，它們看上去誘惑人，卻總是充滿 “陷阱”。