英國合作銀行1872年誕生于曼切斯特，有著悠久的歷史。上世紀八十年代后期，英國遭遇了二戰以來最嚴重的經濟衰退，合作銀行在1990和1991年連續兩年虧損。在上述背景下，合作銀行的管理層針對現在和未來的競爭環境，開始設計全新的經營方針，并在新的管理舉措出臺之前加強銀行的基礎建設。

　　銀聯信分析：

　　1、制定營銷重整方案

　　英國合作銀行管理總監泰瑞•托馬斯的話表達了管理層的意志，“我們準備好去制定大膽而積極的決策來提高我們的獲利能力。但如果你打算大膽創新，就必須確保你所基于的事實是正確的。”

　　在泰瑞•托馬斯的主持下，合作銀行推出了營銷重整方案(Sale And Business REengineering，SABRE)。

　　重整方案旨在提高成本利潤率，改進向顧客提供的服務，并要求達到減少間接費用；重新設計業務處理程序，尤其是那些不增值的銀行服務；評價產品的盈利能力；評價哪些客戶可以帶來利潤；評價哪些部門可以盈利。

　　按照營銷重整方案，合作銀行推出了六項新型業務。為了配合新業務的開展，營銷重整方案還設計了配套的管理新舉措：①建立顧客服務中心，把原來各分支部門辦理的個人銀行業務歸入中心管理；②建立地區性處理中心，集中處理公司銀行業務；③把傳統的責任會計制度改為以作業成本法為計量基礎的管理制度。

　　2、推行作業成本計算法

　　作業成本計算法(Activity-Based Costing，簡稱ABC法)是將間接成本和輔助資源更準確地分配到作業、生產經營過程、產品、服務及顧客中去的一種成本計算方法。在作業成本法下，許多組織資源的使用并非用于構成產品的實物形態，而是用于為各種輔助作業活動提供一個寬泛合理的安排，以便能夠為各類不同的顧客提供不同的產品和服務。

　　作業成本計算法的目的不是將共同成本分配到產品或服務中去，而是對用于各種作業的資源進行計量和定價。

　　作業成本法的第一個步驟是確認耗用企業輔助資源的所有作業，然后把輔助資源的費用追溯到對應的作業中，直到將企業的全部輔助資源費用都對應到相應的作業中為止。作業成本法的第二個步驟是通過為每一個作業確定一個成本驅動比例(或稱為作業成本驅動率)，在一個期間所使用的作業成本驅動率是多重的。作業成本法擴展了用于歸集成本的生產成本中心的職能，將其從集中反映責任中心的位置、組織機構，轉變到集中反映由組織資源引致的實際作業。對于服務性企業，沒有直接材料和易追溯的直接人工，幾乎企業所有的作業都可視為輔助性的，如處理顧客關系、提高現有服務水平及為顧客提供新型服務等。

　　合作銀行采用的作業成本法是一種能夠把銀行的經營費用分配給各種產品和顧客的成本計量方法，它能夠讓管理層一目了然地知道哪些產品是盈利的，哪些產品是虧損的。合作銀行的作業成本管理制度具體包括：

　　(1)確定資源成本庫，總資源成本，各類作業成本，作業總成本；

　　(2)確定各類作業驅動和驅動率：某一作業的驅動率=某一作業成本/驅動數量；

　　(3)確定各類產品(服務)的成本和成本總額；

　　(4)依據各類產品或服務的作業成本和成本加成率計算其盈利能力；

　　(5)評價產品或服務的盈利能力并進行決策。

　　成本計算表明，財務建議以及綜合投資業務獲利很少；銀行的核心產品--個人流動賬戶業務虧損；可喜的是，三項VISA賬戶顯示出較高的獲利能力。金卡作為創造自由生活的信用卡，其利率比普通卡和特種卡要稍低一些。特種卡對顧客是有吸引力的，因為它提供特殊的優惠。

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