有人可能會說用拒絕購買的方式拒絕沃爾瑪這樣的巨型超市，但是今天的情況看來，這樣的方式只能是一種理想，因為我們今天消費者在作為生產者的時候，所獲得的報酬讓我們不能不精打細算，而今天企業在社會上翻云覆雨的現實告訴我們，在現實的社會中也找不到另一種可以替代的交易方式。從生產者到消費者的道路越來越長。

　　在我們今天的流通模式下，沃爾瑪這樣的流通商為了討好消費者，要求壓低生產者的成本，促使生產投入降低到生產符合標準的產品所需要的成本之下，致使生產走向倒退。而在商品價格上調的時候，利好的信息不一定能夠傳遞到生產者那里。而消費者有可能在產品的華麗包裝和精美言辭的蠱惑下對品牌和流通商忠心耿耿，不斷地掏出錢包里的勞動血汗，貢獻給對自己健康有害的產品和商業模式。

　　當消費者知曉了自己所購買商品真相的時候，可能會作出一些極端的行為，這種行為會使生產者蒙受很大的壓力甚至走向毀滅。而當新的生產者起來的時候，不一定做得比原有得生產者做得更好，這樣對消費者造成了更大的損害。

　　在生產者和消費者互相角力互相消耗的背景下，許多小商店的結局就是紛紛關門，巨型超市仍然可以發展壯大，越來越大，成為消費者和生產者共同的主宰，消費者無法通過拒絕購買的方式表達自己的憤怒，生產者也無法通過拒絕供貨的方式解決自己受控制的現實。在沃爾瑪等企業全球采購的角度來看，未來從生產者手中出來的產品將會越來越廉價，生產這些產品的工人、乃至產品利益鏈上的農民將有可能收入更低，而消費者所面對的產品來源可能越來越神秘，路途也可能越來越遙遠，包裝將會越來越具有欺騙性，價格也會越來越高。

　　每個人既是消費者也是生產者，而在作為生產者工資收入增長越來越緩慢而生活成本增長越來越快的時候，最直接最現實的可能是生活的質量會變得越來越低，身體的健康和壽命的長短將會受到影響，我們的世界將走向何處？

　　沃爾瑪和中國利益相關者

　　1991年，沃爾瑪將觸角伸向了全世界，迄今為止，沃爾瑪已經在美國開設了4058家店鋪。2006年其在全球的店鋪數已經達到了創紀錄的6958家，銷售額是3511億美元，超越了世界上的任何一家公司，第五次位列《財富》世界500強之首。對美國人來說，現在每過一小時，就在沃爾瑪花掉3500萬美元；90%的美國人出門不到15英里就能找到一家沃爾瑪超市；美國零售業70%的新增就業機會來自沃爾瑪……“天天低價”的沃爾瑪正以前所未有的方式重新塑造著商業原則、消費者習慣、美國工人的生活，乃至整個美國和世界的經濟。

　　雖然整個世界都逐漸地走向集中，可沃爾瑪的規模和勢力已經遠遠超過了任何一個競爭對手，同樣也遠遠超過了它的任何一個合作伙伴。“在阿肯色州的本頓維爾，只要任何一個巨大的計劃已經出臺——任何人和事都決不能擋它的道。”這種來自本頓維爾的支配性勢力，零售業分析機構“全球信用服務”(GCS)將其稱為“沃爾瑪效應”，而這種“沃爾瑪效應”今天對美國和整個世界都造成了非常深遠的影響，甚至超越了法律和國界。

　　沃爾瑪進入中國以來，經過了十一年的發展，這樣的效應也逐漸顯露出來。

　　深圳南山區的榮和商店是一家銷售生活用品的社區商店，店面約50-60多平米，商店有4名員工。由于該店臨近沃爾瑪，所以沃爾瑪的營業對該商店的影響很大。在沃爾瑪開業后，商店每月的營業額為相對以前有所減少，顧客數量和購買金額也大大減少到數十人。

　　該店經理黃先生所說，沃爾瑪在該社區的出現對該店的影響很大，甚至對整個零售業有一定的沖擊。沃爾瑪的價格比一般商店的價格要低，導致該店的價格被壓低，利潤減少，微薄的利潤難以維持生活和店員的工資，在這種情況下該店根本無法經營下去，原本的計劃在沃爾瑪的影響下不得不改變。

　　在這樣的背景下，該商店曾嘗試過調整商品結構，改變商品種類或減少商品采購量，但仍不能扭轉本店的危機，顧客的數量越來越少，掙的利潤也越來越少。店主決定轉行做其它的生意，或改變零售品種。店主還說不只他這家準備改行，他還聽說了附近的幾家零售商店關閉或改行的。

　　“服務社區”是沃爾瑪所宣稱的企業核心文化價值觀之一，2006年《公益時報》記者趙冠軍對北京、深圳、昆明三地沃爾瑪進入的近十個社區150位居民的調查顯示，60%的居民家庭月消費平均支出由于沃爾瑪在社區周邊營業而上升，支出平均上升比例在20%左右；也有大約60%的居表表示，由于沃爾瑪的存在，他們每個月在其他超市的支出比沃爾瑪開業之前有所下降，平均的下降比例在40%左右；有大約30%的居民表示，自己的日常娛樂方式與以前有了明顯的改變，尤其是老年人和年輕人，許多被調查的老人提到由于沃爾瑪在社區周邊開業，自己的娛樂方式除了以前的逛公園、打麻將等，還增加了逛超市這一項。

　　北京市太陽園小區居民吳先生37歲，碩士學歷，IT行業。吳先生在訪談中提到，沃爾瑪剛開業的時候東西價格便宜，把周圍的超市都擠垮了，東西就貴了，送貨也不客氣了。吳先生的大宗購物開始轉向其它大超市。在環境方面，吳先生說，沃爾瑪來了以后，社區周圍的衛生環境變差了，交通也越來越不方便，門口的路總是堵車。沃爾瑪要想獲得周圍社區居民的支持，應該多承擔一些社會責任，比如對社區衛生和安全出力，或者舉辦一些健康消費理念的講座，或者針對老人兒童舉辦一些活動等等。

　　在對沃爾瑪的評價上，在隨機抽取的150位社區居民的調查中，大約只有兩成的居民對沃爾瑪的經營以及對社區的影響表示滿意或基本滿意，大部分居民對沃爾瑪提出了批評性的意見和建議，其中，居民作為消費者身份，提出超市存在產品質量和價格上的一些缺陷、超市的服務質量和購物環境有待提高等意見，這與一般消費者的意見基本一致。但除了消費者身份外，社區居民對于沃爾瑪超市對社區日常生活的影響非常敏感。

　　在員工待遇問題上，雖然沃爾瑪曾經在2005年和2006年分別獲得中華英才網、北大光華管理學院、《經濟觀察報》、新浪財經評選的“中國大學生最佳雇主”、中國連鎖經營協會頒發的“中國零售業最佳雇主”以及《財富》中文版、華信惠悅咨詢公司評選的“卓越雇主”稱號。但調查顯示，7%的員工工資在500到800元之間，38%的員工工資在800到1000元之間，52%的員工工資在1000到1500元之間，工資在1500元到2000元水平的有3%，能拿到2000元以上工資的員工沒有。大部分員工表示其工資收入對家庭有影響(例如子女教育、醫療保障等)，并對薪酬的偏低普遍表示不滿，表示希望可以適當加薪。

　　最無辜的還是消費者，在2006年在被訪問的152名消費者中，對沃爾瑪超市的整體印象集中為“很好”和“還可以”，分別占到38%和54%；對于光顧沃爾瑪超市的情況，49%的消費者表示“經常來此購物”，18%的消費者表示“經常來這里逛逛”；大部分消費者認為沃爾瑪超市的地理位置“方便到達，地理位置優越”；而購物量方面出現了比較大的差別，表現為“大批量購買”和“看需要購買”的不同。

　　具體到沃爾瑪的商品質量問題，反映就顯得五花八門，尤其是食品，消費者反映，沃爾瑪的特價牛奶有過期現象，鮮橙多、糕點有變質現象，而且大部分消費者反應熟食區的氣味太難聞，賣肉區的速度太慢，窗口太少，肉價太高。無公害產品價格太高，而且此類產品沒有明顯標識，不能讓消費者信服。

　　一位女士反映，她曾在沃爾瑪商店里發現電視上報道的不合格料酒，買過發霉變質的糕點，有次買的白菜煮了以后是苦的。另一位女性消費者反映，沃爾瑪員工態度不好，用膠帶捆蔬菜不衛生又浪費。購物袋不環保，熟食的袋子達不到衛生標準。消費者戴先生認為，沃爾瑪蔬菜的更新較慢，部分的蔬菜有質量問題。個別商品找不到商標，條碼不全。消費者單先生有一次買了一個豬蹄，發現有味了，沃爾瑪的人處理時聲稱沒有問題，最后在單的堅持下，沃爾瑪的負責承認豬蹄有問題，給以了退貨。

　　消費者龔女士稱：沃爾瑪的圣夢美容廳太過分了，建議他們不要再搞一些免費做一次，真是上了賊船就下不來，他們還拼命推銷，你不買還說非常難聽的話，把你的臉抹上，不讓你下床就走了。反正連哄帶騙，不買產品就會拿手段收拾你。圣夢雖然不是沃爾瑪的產業，但它始終是沃爾瑪的一員；每瓶2.9元的鮮橙多買了以后喝不了；停車、找東西、付款排隊麻煩；導購員給人壓抑感。

　　北京消費者關先生表示沃爾瑪電器商品不好。“我買了兩個電器，跑了好幾趟。第一次去買就是咱們那個叫VCD還是DVD我也不太清楚，一開始是價錢挺便宜，190，沒使一禮拜，是出不來進不去。后來我正好陰天下雨找他換去，換了一個又添了200塊錢，就是400多塊錢，到家就不靈，出人也不出人兒(人像)。又拿回去，服務員說：得，您也別跑了，給您退了吧。

　　對沃爾瑪的商品價格和商品種類，消費者也有著比較集中的反映。消費者李先生認為沃爾瑪東西偏貴：“我就說那，稻香村的起酥，我到稻香村那總店，十塊錢一斤，我到沃爾瑪可好，不是十五就是十七，都是稻香村的，你怎么能從這店到那就那么貴呢？”

　　對中國法律的對抗是沃爾瑪進入中國以來最為不光彩的一件事。中國的《工會法》規定，每一個達到一定規模以上的企業都要建立工會，可是沃爾瑪1996年進入中國以來一直沒有建立工會，即使是中華全國總工會出現協調，也無功而返。直到2005年，利用從事地下工作的方法，在沃爾瑪泉州分店成立了第一個工會，沃爾瑪才終于向全國總工會低頭。

　　但由于沃爾瑪的抵制，沃爾瑪的工會很少發揮作用。尤其是在中國新勞動合同法公布實施的2007年底，沃爾瑪在中國的4個采購中心開始了大裁員，雖然沃爾瑪一再否認此舉在于抵制中國的新勞動合同法實施，但輿論普遍認為這是這家公司抵制法律的又一個行為。

　　沃爾瑪拋棄中國是2007年最敏感的話題之一。主要內容是有媒體稱沃爾瑪要將40億美元的紡織品采購訂單從中國轉移到越南、孟加拉、印度、巴基斯坦等國去，原因是那些國家成本更低。因為沃爾瑪進入中國的過程是向地方政府承諾采購當地產品銷往全世界的過程，故而這個消息在中國引起的關注程度規模空前，包括官員和民間在內，許多人認為沃爾瑪在拋棄中國，但沃爾瑪對此消息進行了否定。

　　雖然沃爾瑪對此消息進行了否定，但上述南亞國家勞動力成本比中國更為低廉、法律法規比中國更為寬松、加工設備比中國更為落后卻是事實，從沃爾瑪發展的歷史來看，這樣的選擇并非沒有可能。

　　但從開店的角度來看，從來沒有聽說沃爾瑪要將某一商店撤出中國某一城市的消息，甚至在沃爾瑪的百度貼吧里邊，我們看到的只是沃爾瑪要進軍中國大地逼迫競爭對手破產的豪言壯語。我們難以想象，在沃爾瑪擴大在中國開店規模占據越來越多中國市場的同時削減在中國的采購量，究竟意味著什么？

　　沃爾瑪對中國的意義

　　2007年7月11日，沃爾瑪以3511億美元的銷售額第五次登上《財富》500強榜首，在媒體的一片喧囂聲中，一個被沃爾瑪否認的小道消息繃緊了人們的神經——沃爾瑪將削減40%的中國訂單。

　　根據沃爾瑪的官方數據，2006年沃爾瑪在中國的采購量是180億美元，而中國國家統計局公布的中國對美國的出口是2035億美元。根據沃爾瑪21%的銷售毛利率計算，沃爾瑪每年的采購額大約是2800億美元，在中國的采購額大約占沃爾瑪采購額的6%，削減40%的采購量，對沃爾瑪只是一個小小的調整，可是對中國的許多供應商來說，卻意味著全部。

　　2007年初，沃爾瑪收購了好又多超市，實現了在中國開店的大躍進，但沃爾瑪在中國自主開店的速度并沒有減緩下來。沃爾瑪在中國一個店的年銷售量大約是2億元，在沃爾瑪不擴大采購的情況下，每開設一個新店，就意味著開店地域將有2億元的商品滯銷，再加上沃爾瑪減少采購量的影響，沃爾瑪從中國消費者手中拿走的資金將會成倍增長。

　　就目前的情況看來，由于中國對零售業的全面開放時間較晚，外資超市和內資超市在國內都還處于發展階段，究竟是東風壓到西風，還是西風壓倒東風的問題，現在仍然還處在理論的討論和現實的較量階段。

　　但有兩點值得我們注意，一是國內超市從2002年以來一直在不斷地大打價格戰，導致目前超市的利潤非常的微薄。二是沃爾瑪自從1996年進入中國以來，一直都處于虧損的狀態，直到2006年才開始贏利。著名財經學者郎咸平指責沃爾瑪等跨國超市在中國的虧損是有意為之，是用其母國的利潤來填補中國的虧損，目的是在中國進行零售傾銷，擠垮中國的零售行業，從而壟斷中國的零售市場。

　　郎咸平認為，在國際巨型連鎖零售企業以及本土越來越多的資金進入連鎖零售行業并且大打價格戰的情況下，供應鏈不健全、人工、房租和管理成本不斷上升的本土零售企業只有選擇了另外一種生存模式——非價值盈利模式。簡而言之，就是零售企業并不靠購銷商品賺取差價盈利，而是靠其他方式來盈利。

　　這其他方式，具體來講就是信道費，又稱渠道費，就是連鎖零售企業在賣東西基本不賺錢甚至賠本的情況下，向供貨商收取的費用，最常見的包括陳列費、上架費、促銷期間的促銷費、新店開張費等。這是中國超市行業進入白熱化競爭后的第一個副產品。

　　中國超市對信道費的依賴十分嚴重。郎咸平在《模式》一書中披露：“2004年，上海聯華超市主營業務收入為2.6億，而信道費收入就高達7.3億，即如果沒有信道費收入，真正經營超市業務部分已經虧損4.7億元。華聯綜超同樣也將虧損1.0億元，而就連情況最好的物美超市，信道費亦占主營業務收入96%，實際超市收入所剩無幾。”

　　中國超市進入白熱化競爭后的第二個副產品是并購擴張加劇。各超市為了能夠在市場里生存下來，就只有瘋狂擴張。而企業大量開店、物流和信息建設、人員培訓等都需要大量的資金，但很多企業資金積累有限，到銀行貸款融資也不方便，就只有占用供貨商貨款，導致零售商與供貨商的帳期越來越長，零售企業短期負債比例越來越高，一般達到80%左右，一旦企業的資金鏈發生問題，企業就自身無法繼續經營。

　　而零售企業跑馬圈地迅速擴張的背后，許多問題就會突顯出來，人員跟不上，管理跟不上，經營業績一塌糊涂，這樣就直接給零售企業帶來很大風險，最多的就是直接關門。在沃爾瑪等跨國零售企業進入的背景下，中國的零售業從大城市開始，直到二線城市，提前步入了惡性循環——越來越多的資金進入，然后大打價格戰，同時加速擴張，再加速倒閉。

　　中國連鎖經營協會公布的《2005年零售企業破產分析報告》顯示，2005年倒閉的零售企業中，46%發生在一線城市，49%發生在二線城市；而從區域的角度看，62%倒閉的零售企業是區域零售商，38%的倒閉零售企業屬于跨區域零售商；從業態來看，62%倒閉企業屬于便利店，28%的倒閉企業是5000平米左右的超市，9%屬于一萬平米以上的大賣場；而從原因來看，49%的企業倒閉是因為管理不善，經營失利，21%的企業倒閉是因為擴張過快，資金斷裂，而25%的是轉變策略，調整方向。

　　而企業倒閉對整個行業影響非常深遠。《破產分析報告》顯示，零售企業倒閉后，供貨商是最大的受害者，被拖欠貨款占零售企業總欠款的65%，銷售過億元的零售企業一般至少有1000家以上的供應商，而且國內大部分供應商為中小型企業，幾十萬元的貨款往往是其全部身家，如果全部損失，對其打擊是致命的，他們可能會采取極端的作法來試圖討回，進而引起社會不穩定。

　　我們必須看到，在沃爾瑪這樣的零售巨頭面前，國內超市行業的價格戰和瘋狂擴張以及并購活動，都使國內企業充滿了風險。而我們過去的政治經濟學教科書告訴我們，一旦企業的經營出現危機，最后出來摘取勝利果實的，一定是手里擁有大量資本的沃爾瑪們。