“實(shí)際上很多國(guó)際服裝企業(yè)在擴(kuò)張時(shí)，都只做直營(yíng)店不做加盟。”龔騰分析認(rèn)為，“外資品牌與國(guó)內(nèi)服裝企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)管理模式完全不同。除了我們傳統(tǒng)意義上每天必看的報(bào)表、出貨統(tǒng)計(jì)等指標(biāo)外，他們更注重企業(yè)的全流程控制，這種理念被稱(chēng)之為MD(商品企劃理念)。一般外資企業(yè)每半年進(jìn)行一次市場(chǎng)分析，制訂從商品需求、設(shè)計(jì)、視覺(jué)、采購(gòu)到資金的幾套企劃方案，之后再由這些方案落實(shí)到從設(shè)計(jì)到產(chǎn)品銷(xiāo)售的全流程。”

　　但事實(shí)上，在統(tǒng)一的方案之下，加盟店很難做到完全符合品牌需要的形象設(shè)計(jì)。“銷(xiāo)售終端是服裝企業(yè)的關(guān)鍵所在，店面形象設(shè)計(jì)則是銷(xiāo)售終端的關(guān)鍵。試想，如果顧客連門(mén)都不愿進(jìn)，又怎么能賣(mài)得出產(chǎn)品？”

　　龔騰表示，“國(guó)際企業(yè)這種布點(diǎn)方式，與重慶企業(yè)的布點(diǎn)方式有所不同。”

　　“一旦一個(gè)地區(qū)的加盟布點(diǎn)做死了，新的加盟店再想進(jìn)入這個(gè)區(qū)域就會(huì)難上加難。”龔騰說(shuō)。

　　龔騰所說(shuō)的，就是做加盟的風(fēng)險(xiǎn)。但如果放棄這一國(guó)內(nèi)服裝業(yè)普遍的擴(kuò)張模式，全部采用直營(yíng)店方式，必然又將占用太多的自有資金。這一點(diǎn)，似乎成了本土服裝企業(yè)的“死穴”。

　　海外企業(yè)的資本優(yōu)勢(shì)

　　一個(gè)值得注意的問(wèn)題是，在重慶服裝一線品牌向外擴(kuò)張的同時(shí)，海外服裝企業(yè)早已深入中國(guó)內(nèi)陸。如今，在重慶各大商場(chǎng)內(nèi)銷(xiāo)售火爆的幾個(gè)流行品牌，就來(lái)自海外。

　　“外資企業(yè)的擴(kuò)張通常采取這樣步驟：首先進(jìn)入一線城市，布點(diǎn)3到5個(gè)試探兩年時(shí)間。如果市場(chǎng)反映良好，這家企業(yè)會(huì)迅速在第三年向全國(guó)其他各城市擴(kuò)張，其速度之快，有時(shí)一年內(nèi)可達(dá)500———600家店鋪。”

　　龔騰介紹了丹麥一家服裝企業(yè)的情況：“現(xiàn)在重慶各大商場(chǎng)銷(xiāo)售火爆的幾大品牌，都來(lái)自這家企業(yè)。他們的做法就是先在北京試點(diǎn)兩年，而后迅速向全國(guó)擴(kuò)張，其所有店鋪都是直營(yíng)性質(zhì)。”

　　龔騰認(rèn)為，這種以資本運(yùn)營(yíng)為前導(dǎo)的擴(kuò)張，既能夠迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，同時(shí)也使其終端實(shí)現(xiàn)了更多功能：“另一家位列全球四大服裝企業(yè)的西班牙品牌ZARA也采用同樣方式擴(kuò)張，在這樣擴(kuò)張速度下，他們的直營(yíng)店不僅作為銷(xiāo)售終端，同時(shí)也承擔(dān)了向其核心中樞傳送信息的功能。”

　　盡管ZARA并非國(guó)際頂級(jí)品牌，但這一以中檔產(chǎn)品為主的西班牙品牌，卻能夠做到規(guī)模非常龐大：“頂級(jí)品牌其實(shí)并不如這些二流品牌的規(guī)模大，而這些品牌在擴(kuò)張過(guò)程中，除了資本管理之外，更多精力則投向產(chǎn)品研發(fā)，其生產(chǎn)則大量采用代工廠或貼牌方式。”

　　龔騰感慨地說(shuō)：“由于ZARA的信息傳遞速度非常快，設(shè)計(jì)更新頻率相應(yīng)也就更快，其終端產(chǎn)品更新率為14天。與之相比，國(guó)內(nèi)服裝企業(yè)產(chǎn)品更新速度最快也需要40天左右。”

　　曾一度以仿造聞名全國(guó)的重慶服裝在向品牌化進(jìn)軍途中仍然擺脫不了資金的困擾。