今年初“家電下鄉”招標工作結束。市場人士認為，受益最大的將是目前農村普及率低、增長潛力最大的冰箱生產企業，如青島海爾、海信科龍、美菱電器等。

　　美菱說他們兩年前就感覺到國家會有下鄉政策，因此，早在2006年美菱即開始布局三四級農村市場，對市場進行“精耕細作”，打造廠商利益共同體。2007年年底在“家電下鄉”政策招標中，美菱電器十款冰箱、五款冰柜全面中標。但三個試點地區山東、河南、四川，山東有海爾、海信、澳柯瑪，河南有新飛，只有四川是其控股股東長虹所在地。

　　美菱股份有限公司總裁王勇接受本報記者獨家專訪，解讀美菱如何搶奪出現松動的農村市場。

　　《中國經營報》：能否講一下“家電下鄉”前后的美菱故事？在整個招標過程中，美菱有沒有參與商務部的討論？

　　王勇：“家電下鄉”政策在我們的計劃之內、預料之中。早在2006年美菱就已經在布局三四級市場，這是公司的戰略目標。2007年下半年美菱受到商務部的公開邀請參與“家電下鄉”政策標準制定討論。美菱派了公司的首席技術專家前去開會。其實這有點像給所有家電企業的“高考”出考卷，必須多方論證、多方聽取意見。

　　《中國經營報》：這個政策給美菱帶來什么樣的變化？你如何看待農村市場？

　　王勇：打個比方：“家電下鄉”政策對家電企業來說就像“高考”。有的企業剛剛夠門檻，勉勉強強地符合條件進來了，如范進中舉，欣喜若狂。美菱屬于遠遠超過分數線的學生，中標前后差異不是太大。因為搶占農村三四級市場的本身就是我們的戰略部署。2006年10月，我專門下到農村進行了市場調研，回來開了數次專題會議，專門為三四級市場規劃產品、布置渠道。如產品規劃上設置規避農村老鼠問題、增加防鼠板等，在運輸流通上考慮農村路途顛簸，在產品包裝上下工夫，既可避免損害電器，包裝盒還可裝衣服、工具等附加用途，而在渠道布置上，現在已經開辟了鎮級銷售網點近8000個。

　　因為我們認為，農村消費需求呈現三個階段：爆發式增長階段，持續上升階段，平穩期。現在正處爆發式增長階段，在2006年農民消費能力就已經提高了。2007年年初兩會取消了農業稅、進行糧食直補、電網改造，農民用家電條件改善，購買力爆發式增長。其實，“家電下鄉”更多是一個催化劑，催化了三四級市場需求，反應時間將非常快，反應更加明顯。通過對產品招標和渠道招標兩種方式，重新洗牌。這對不良經銷商和中小企業是沉重打擊。市場經濟也是要有準入條件的。

　　“家電下鄉”和美菱的戰略一拍即合，另外，品牌中標后也有國家品牌輸出的附加值，這樣會得到了更多消費者的信任。

　　《中國經營報》：在渠道下沉過程中，你們如何在外來和尚和地方諸侯的競爭中勝出？如果美菱進軍山東市場，因為山東市場有海爾、海信、奧柯瑪等本土品牌，你覺得美菱會有什么樣的機會？

　　王勇：美菱專門研究過山東市場，在渠道規則上、銷售方法上、產品供給上去更接近山東消費者。尤其在渠道規則上。以前在山東只設有一個辦事處，一個總代理，渠道沉不下去。2007年年底，美菱在山東開設了3個分部，十幾個經銷商，一千多個分布在以三四級市場為主的銷售網點。2006年、2007年在山東的銷量都翻了一番，但現在占據山東不到10%的市場份額。在河南的情況也差不多。

　　在對山東銷售網點的爭取上，美菱以更高的利潤和質量以及完善的售后體系爭取經銷商。戰略上采取的是農村包圍城市，或者說兩端往中間夾擊的“漢堡包戰略”，即以一級市場和三四級市場往二級市場夾擊。在2005年美菱面臨轉型最困難的時候，大部分銷售網點就龜縮到了少數城市。2006年、2007年去開拓市場，保持部分城市據點，重點從三四級市場需求突破，開發大量潛在客戶。再聯合一級高端市場，往二級市場夾擊。事實上，二級市場拋棄我們快，恢復得也快。

　　《中國經營報》：怎樣看待中標與未中標企業的機會差異？

　　王勇：首先，設定了質量、性能等準入門檻。就像篩篩子一樣，誰比篩子孔小誰就被篩下去了，低于準入門檻的企業將被淘汰，之后的競爭整合都與它們沒有關系了。這對未中標企業確實很殘酷，但幫了消費者的忙。其次，給了中標企業一個機會。但是未來格局依然難以預測。因為中標的冰箱冰柜企業有8家。客觀來說，這8家的競爭依然很激烈。因為對于中標者，存量市場占有率相對是平衡的，想增加都非常困難。而被淘汰的未中標企業空出來的市場，誰能搶奪到最大的市場份額，所有中標企業的競爭都是在同一個起跑線上。

　　當然，面對“家電下鄉”帶來的機會，沒中標企業的原因大部分是沒看到，有小部分是抓不住。而中標品牌則有一部分是它的能力對它現有品牌的支撐已經飽和，達到了一個極限，就如學生能力和考分沒大增長空間，有的中標品牌也不過是陪襯。