吳麗娟 賀文

　　中旺國際投資集團有限公司(以下簡稱中旺集團)正試圖以旗下企業各自為戰的方式來擺脫資金鏈危機。

　　這家公司現在正逐漸淡化北京公司的概念，由其統領全國市場轉變為以生產基地為核心的分公司獨立經營，各分公司的銷售、物流、財務等與生產基地對接。

　　中旺集團是著名的非油炸方便面品牌“五谷道場”的擁有者，此前，五谷道場全國生產管控均由北京五谷道場食品技術開發有限公司運營，但目前其在整個集團中占股比例已經不大。

　　中旺集團公共事業部經理王嘉涵稱，公司正在和銀行、經銷商、供應商、員工協調，盡可能解決去年9月以來的一部分問題，但這仍需時間。

　　經營困境

　　上述行動自2007年4月份就已經展開，五谷道場各地辦事處不再由北京總部管理，轉而就近由生產基地管理。

　　如江西辦事處由江西基地管理，包括人員工資等各種財務出入，都由該基地負責，但此時江西辦事處仍繼續在南昌辦公、運作；而到2007年12月下旬，江西辦事處接到上級命令，辦公地址、人員全部從南昌撤離，轉入江西鷹潭生產基地。

　　曾在方便面行業迅速躋身為明星公司的五谷道場，眼下因資金鏈斷裂正處于經營困境中。

　　2007年12月初，五谷道場投資1.6億元的北京房山生產基地因拖欠華夏銀行貸款被擔保公司起訴而被查封。該基地停產后，為了解決華北、東北一帶斷貨，五谷道場只能從江西、廣東等地調貨。

　　本報記者2007年底走訪北京沃爾瑪、家樂福等大賣場時，發現已難覓五谷道場蹤影，超市人員表示，已在3-5個月前停止進貨。部分供應商、經銷商及員工向本報表示，五谷道場還存在拖款、欠薪情況。

　　王嘉涵1月16日接受本報采訪時表示，五谷道場確實由于前期擴張過快而引發資金緊缺難題。王嘉涵稱，五谷道場前期擴張過快，導致投入很大，投入和產出沒有找到一個好的平衡點，是多方面因素綜合導致的結果。“公司一直沒有找到合適的融資對象，因此也失去了一些機會”。五谷道場的經歷也折射出“民營企業快速發展中必然遇到的資金瓶頸”，由于銀行貸款受限，“融資意味著企業權力的限制”。

　　當年明星

　　五谷道場成功的品牌策劃一直被業內稱道。通過運用差異化營銷手段，把“非油炸”概念從主導市場的油炸方便面中獨立出來，并通過名人廣告拉動了經銷商熱情，五谷道場以第一個月銷售額100萬元，贏得了市場開門紅。

　　1999年9月9日，自稱以“13個農民、180萬元和一條3萬包方便面小生產線”起家的王中旺，以自己的名字注冊成立中旺集團公司。2003年12月，康師傅注資3億元人民幣和中旺集團聯合成立“河北三太子實業有限公司”(以下簡稱三太子)，中旺集團與康師傅各占50%股權，合作經營“三太子”牌油炸方便面。

　　當時方便面行業內有“一龍(華龍)二象(白象)三太子”的說法，主攻農村市場的“三太子”在中原地區業績不錯。此后雙方因經營理念不合分手。2005年初傳出消息，中旺集團在合資公司三太子中所持股份由原來的50%增持至80%，康師傅則減持至20%。作為增持30%股份的代價，中旺集團將原用的“一碗香”商標及合資公司的6個分廠轉讓給康師傅，轉讓價格近3億元。

　　借助三太子，中旺集團積累了運作五谷道場的資本。2004年，中旺集團北京五谷道場食品技術開發有限公司注冊成立，并于2005年正式運作。

　　王中旺請來曾在華龍任職的任立擔任公司副總裁，推出“非油炸更健康”理念，迅速打響了五谷道場的名氣。

　　2005年初，五谷道場品牌面世；2005年3月，投資1.6億元的北京房山琉璃河生產基地奠基開工；同年10月，五谷道場正式上市，其以黑色為基色的包裝在一堆紅色方便面中顯得高貴大氣。

　　隨后，由陳寶國擔任形象代言人的五谷道場廣告出現在央視新聞聯播和天氣預報之間的黃金時段，連續播放了3個月。五谷道場內部人士稱，那時幾乎每天要往央視砸進100萬元，而整個廣告費投入對外號稱1.7億元。

　　2005年11月底，五谷道場在王中旺選定的12個中心城市集中上市，2006年2月起，鋪開全國市場，同年4-5月完成全國市場布局，五谷道場呈現一片旺銷勢頭。五谷道場員工回憶，產品賣得最火時，倉庫外經常停著六七十輛9米長大車等待拉貨；2005年底至2006年，有七、八條生產線同時開工。

　　這時的五谷道場對經銷商和員工都顯得慷慨大氣。2005年經銷商賣一箱方便面只能賺0.3-1元，而五谷道場給經銷商的分銷、直銷利潤分別達到2-3元和5-6元，員工工資居行業中上水平；銷售人員也從最初的10來人，發展到2006年5月的約2000人。在某雜志發布的2006中國成長百強中，中旺集團以2003.27%的成長速度獲得冠軍，五谷道場迅速成為一家明星公司。

　　急擴之禍

　　五谷道場火爆勢頭沒能維持多久。其經營史上出現的兩次大規模斷貨，使王中旺萌發了急速擴張的想法。

　　第一次斷貨是在2006年三、四月份，由于前期廣告效應，很多經銷商找到區域經理要求代理五谷道場，僅北京基地難以供應全國。

　　這次斷貨膨脹了王中旺的雄心，他認為非油炸方便面市場容量巨大，便在北京基地繼續增建生產線。五谷道場員工透露，2006年8月，北京基地有4條生產線投產，其后增至6條。

　　2006年4月底，五谷道場資金壓力初顯，媒體資金被拖欠，供貨也出現問題。公司方面解釋為包材上出現問題。

　　2006年9、10月間，五谷道場出現第二次大規模斷貨。最初是向經銷商供貨不及時，由原來的款到3天發貨，改到7天、10天、半個月、1個月發貨，再后來便出現斷貨。知情人士表示，此次斷貨原因是五谷道場沒有支付調料、脫水蔬菜等上游供應商貨款，后者拒絕繼續供貨。2006年12月，北京房山基地甚至停產兩周。

　　2006年底，銀行貸款到期，五谷道場開始拖欠供應商款項，但此時中旺集團仍繼續急進，采取與當地合作的辦法，陸續建立了廣東、江西、四川、吉林、陜西、湖北、山東7個生產基地。

　　中旺集團建立基地的初衷是為了節省成本——一箱方便面從北京運到廣東，成本要增加8-10元，而一箱普通裝五谷道場方便面價格為32-33元，建基地可以大降成本。不過，五谷道場內部人士認為，在當時全國市場銷量有限的情況下，建基地并沒有意義。

　　五谷道場內部人士認為，王中旺當時急于擴張的另一個原因是對“非油炸”市場過于看好，并認為統一、康師傅也會上“非油炸”，因此希望及早建立基地，以阻擊對方。

　　除了大規模建基地外，王中旺還想開辟海外市場。五谷道場在30多個國家注冊了商標，并成立了海外事業部，但產品一直沒有賣出去。

　　資金鏈斷裂

　　業內人士稱，五谷道場的生產基地主要由中旺集團和當地政府共同投資建設。其合作模式主要有：中旺集團對基地生產設備等現金投入；經銷商入股；當地政府以地皮出資。如江西鷹潭基地是由中旺集團和當地政府共同出資，中國銀行提供貸款，當地政府免費建設廠房，并給予減免稅收等優惠政策。

　　盡管如此，中旺集團資金投入仍然巨大。

　　由于前期廣告投入過高，加之在產基地建設上政策冒進，五谷道場在2006年即出現了資金短缺問題。

　　一份央視內部資料顯示，在2005年、2006年、2007年前11個月這三個時間段，五谷道場在央視的廣告投放費用 (刊例價格)分別是478萬元、8970萬元和431萬元。2006年遠超前后兩年，且覆蓋了CCTV-1、2、3、5、6、8、10套和新聞8個頻道；2007年則壓減到CCTV-1、2、6、8套4個頻道。

　　從2006年8月開始，五谷道場“欠薪”的消息接踵而至。據該公司北方一位區域負責人透露，東北地區欠薪最為嚴重，截至去年底，2007年3-5月、8-11月的員工工資未發，總共欠薪約50萬元；北京員工工資也只發到2007年9月。而江西、湖北等地離職員工表示，部分在職員工沒拿到2007年3月工資，原因是正趕上各地辦事處財務、人事權從北京總部轉到各生產基地，“這個空檔期的工資，北京總部和生產基地之間相互推諉”。湖北當地員工曾打算通過勞動仲裁解決6萬元欠薪和費用報銷，但難以證明其與五谷道場雇傭關系。江西部分員工在勞動仲裁中獲勝，但強制執行也沒有下文。

　　經銷商方面，僅東北地區欠款就達約200萬元。2007年1月，五谷道場聲稱，將漲價10%，另外還要漲運費，“目前可以按原價給經銷商隨時發貨”，但一些經銷商打完款后，3個月都沒有收到貨。五谷道場一位離職的業務人員稱，當時黑龍江有兩名經銷商打款100萬元，被押了20萬元的貨，而湖北知情人士稱，截至2007年12月中旬，十堰、襄樊、荊州、荊門經銷商，有14萬-16萬元的貨款打給了五谷道場后未拿到相應的貨品。

　　知情人士分析認為，廣告和基地投入導致了資金緊張，但還不是唯一原因。五谷道場“只計成功、不計成本”的思維模式導致入不敷出，銷量拉大的同時，各種費用相應增長，加上管理、銷售、市場推廣等問題頻發，這時只要資金鏈出現問題，就會產生連鎖反應，越到后來問題越多。

　　“五谷道場的人力投入之大，令人匪夷所思。”知情人士稱，最多時全國建了70-80個辦事處。僅黑龍江一個辦事處，人員最多時達六七十人。業內人士估計，五谷道場全國銷售人員最多時約有2000人，但到去年底僅剩約100人，而東北大區一年半內連換4-5名大區經理，隊伍極不穩定。

　　此外，經營中浪費現象也很嚴重。五谷道場曾在2006年世界杯期間花費500萬元做廣告，但促銷產品直到世界杯結束才做出來。知情人士稱，持續到2006年底，五谷道場每個中心城市每月至少免費派發兩車方便面，北京、上海等城市甚至達到一二十車。

　　思路轉軌

　　其間，五谷道場經營思路發生巨變。

　　2006年6月，由于經營理念不合，副總裁任立離開公司。任立在任時，在經營中只提“五谷道場”，不希望帶上中旺集團原來走農村路線的影子。任立離開后，開始主推中旺集團，并在一些地級市打出油炸方便面 “中旺集團面館”廣告。

　　業內人士分析說，王中旺最初是希望像“一碗香”一樣，將“五谷道場”品牌做到一定知名度后賣個好價錢，但五谷道場名氣打出來后市場反應不錯，他沒舍得賣掉。

　　一位曾任職于五谷道場江西辦事處員工稱，2006年四、五月份，康師傅表示愿意出資5億元收購五谷道場，但王中旺提出要做大股東等要求，此事沒有下文。

　　“最好的行情是在2006年5月，但隨后公司資金出現問題，買家不再那么有興趣，如今估計很難賣出去了。”另一位知情人士表示。

　　出現資金問題后，王中旺曾多次希望引資。據五谷道場員工透露，2006年中，公司傳來信息說，中信可能投資一大筆風險投資基金，但后來沒了下文。據稱，加上外債和欠款，遠未達到王中旺轉讓的心理價位。2006年底，王中旺曾聲稱正在與多家風險投資商談融資，并準備海外上市。

　　湖北當地知情人士透露，五谷道場將在湖北五湖農場建設生產基地。該基地將由中旺集團與中糧合作投資，開工、投產確切日期尚不得知。

　　本報記者致電中糧集團小麥加工事業部總經理王震，他表示，中糧集團是中旺集團的面粉供應商，但關于收購的消息還未聽說過。“在食品產品終端上，中糧已經有福臨門食品油、長城葡萄酒、金帝巧克力等，目前在方便面領域還沒有相關產品，以后會不會有，現在無可奉告。”

　　中旺集團公共事業部經理王嘉涵表示，不清楚公司是否和中糧合作，但“企業有理想的合作對象就會談，沒有的話依然朝前走，怎么做要看是否有利于企業發展”。

　　房山基地員工表示，基地目前只保留了一條生產線，但生產的不是“非油炸”方便面“五谷道場”，而是“中旺面館”。

　　為了穩住經銷商，五谷道場開始推出一系列優惠政策。北京通州區經銷商表示，前不久，五谷道場把1萬元保證金折成了現貨。五谷道場業務經理向經銷商承諾，10天內發貨到經銷商手中。該經銷商在打款7萬元后，在4天內收到近1800箱貨。

　　2007年11月成為五谷道場大新區一級代理的張振發表示，自己代理五谷道場是出于其零保證金的銷售政策以及3個點的返利。經銷五谷道場的北京八里橋農產品批發市場副食批發店店主表示，五谷道場已取消保證金制度，并主動承擔了產品運費。

　　架構調整

　　2006年底，五谷道場上下明顯感到資金緊張，中旺集團著力融資。2006年11月，中旺集團成立戰略管理臨時委員會，參與及分析集團重大決策及投資項目并進行論證，王中旺親自擔任委員會組長。此外，中旺集團內部還通過調整管理架構、人事任命、轉變營銷思路等手段進行自救。

　　五谷道場在各省市的銷售隊伍原來是通過大區分公司向北京總部匯報工作。五谷道場共設置北京、上海、華南、華東、華中、華北、東北、西南、西北9大分公司，由總部統一管理，分公司管理下轄省區，包括35個辦事處。如江西、湖南、湖北、安徽等省辦事處，劃歸華中分公司管理，這種營銷管理框架從2006年2月持續到當年11月。

　　2006年11月，中旺集團全面整合營銷隊伍，成立集團營銷管理中心，由中心負責集團各營銷系統業務管理，王中旺出任中心總經理，并對應框架進行新的人事任命。

　　在本報獲得的2006年11月 《中旺國際投資集團組織結構、部分人員職務調整及任免的決定》中，中旺集團根據市場重要性將五谷道場組織結構分為：大客戶部、銷售分公司、銷售營業部、銷售大區單列辦事處、營業所，涉及68人職位調整。其中所有辦事處轉由北京總部直接管理，撤消分公司體系，僅保留北京、上海、廣東三地分公司。五谷道場解釋此次調整的目的是充分發揮管理下沉，加快市場反應速度。

　　2007年1月26日，五谷道場在房山琉璃河基地召開營銷月會。在此次會議上，五谷道場轉變了原來“不計成本、只計銷量”的發展策略，將2007年度目標定為穩健多盈——穩，即穩團隊、穩經營、穩環境；健即健思路、健流程、健企業。

　　五谷道場稱：“困難只是暫時的，公司正以積極的態度解決困難,各階層員工應抱有必勝的信心，擁有良好的心態及執著的敬業精神，齊心協力、共度難關，實現‘穩健多盈’的目標。”同時，五谷道場一再強調工作計劃和市場情況要“用數據說話”，工作具體落實到分公司、營業部和大區經理。

　　但一年之后再看，這些調整并沒有阻止經營的進一步惡化：繼房山工廠被法院查封之后，1月10日，北京五谷道場部分資產再度被法院扣押，工作人員一度撤離。

　　來源：經濟觀察報網