本報記者 胡旭輝　

　　根據可靠消息，兩個月前，胡俊已經悄悄辭去上汽通用五菱銷售公司總經理職務，這位曾經帶領上汽通用五菱從中國微車市場排名第四一躍成為第一的功臣，徹底離開了上汽通用五菱。

　　由于胡俊是代表通用汽車出任上汽通用五菱（英文簡稱SGMW），理論上，新的銷售公司總經理應該由通用汽車派出。截至記者寫稿為止，通用中國并沒有派出相應人選。

　　目前上汽通用五菱的銷售工作由上汽通用五菱股份公司總經理沈陽直接管理，而胡俊在辭職后也沒有回到通用中國。對于胡俊辭職的原因，記者致電通用中國，對方答復“沒有接到通知！”

　　知情人士透露，胡俊雖然來自通用汽車中國公司，但是其與通用汽車（中國）公司在理念、發展思路，以及處理與合作伙伴上汽的關系存在分歧，而這也是直接導致胡俊辭職的直接原因。

　　“胡俊辭職主要是與通用中國區在發展理念上存在差異，他短期內可能從事汽車市場方面的咨詢工作，但是最終還是會可能回歸到整車企業。”該人士稱，最好上汽能夠聘用胡俊。

　　上汽通用分歧的延續

　　上汽通用五菱目前承擔著通用汽車在中國市場一半的銷量，上汽和通用的合作曾經被認為是國內汽車產業合作的典范。

　　和許多合資企業在中國同時尋找兩家合作伙伴，使其相互牽制不同的是，通用目前在國內的合作伙伴僅有上汽一家，而上汽也對于與通用的合作給予了很大的支持。

　　但是從2005年，上汽開始尋求發展自主品牌業務后，通用對于上汽的合作開始出現博弈的氣氛。出于建設自主品牌的需要，上汽近兩年從上汽和通用合資研發機構——泛亞汽車大量抽調中方職員到上汽汽車工程研究院，支援技術開發和研究。

　　與此同時，由于通用長期限制泛亞的技術發展，雙方在一系列戰略決策上產生了分歧。這些分歧，最終導致今年下半年通用撇開泛亞，在中國建立獨資的研發機構。

　　“胡俊的離職，是通用和上汽分歧的延續。”一位接近胡俊的人士分析，隨著上汽通用五菱高速發展，其在通用體系內的戰略地位越來越重要。

　　一方面，上汽通用五菱2007年在國內市場銷售汽車548，945輛（不計出口），貢獻了通用汽車在華一半以上的銷量；另一方面，多年穩居世界銷量第一的通用汽車目前正在被豐田趕超，通用急需開拓印度、印尼等新興市場，來搶回全球第一的位置。

　　而在這些新興市場上，微型車最受歡迎，也最容易提高銷量規模。在目前通用的生產體系中，只有上汽通用五菱的產品最符合這些市場的需求。

　　通用一直希望能夠將五菱的車型引進到國際市場，這必然導致通用需要加強對上汽通用五菱的控制主導權。這使得通用對上汽通用五菱的發展上，必然與上汽的想法存在沖突，

　　據知情人士透露，雙方對于五菱的發展還是存在著相當的分歧。譬如，對于上汽通用五菱的發展速度上，通用希望能再加快一點，而上汽更希望穩定發展；而且通用希望增資上汽通用五菱，同時在海外設立工廠。

　　目前通用中國投資公司占有上汽通用五菱34％的股權，上汽集團占有50.1％股權。

　　SGMW海外設廠推遲

　　通用汽車積極推動上汽通用五菱在海外設立生產工廠，最早是在2006年。當時通用汽車亞洲區負責人卓亦凱（TroyClarke）曾表示，通用有意將在柳州生產的“五菱”汽車出口到印度、印尼以及中東、南美市場，其中印尼有望成為上汽通用五菱出口戰略的第一個開拓地。

　　此后在通用的推動下，上汽通用五菱陸續考察了東南亞市場。通用希望上汽通用五菱盡早在印度尼西亞建廠，生產面向整個東南亞市場的五菱車型，而印度尼西亞生產基地投資股比將是上汽和通用各占一半。

　　但是上汽考察的結果認為，目前直接在印尼設立工廠的前景并不樂觀。因此希望能夠推遲設立工廠，而以目前的進口方式擴大當地市場。盡管雙方存在著分歧，但是雙方目前還在努力希望達成共識。

　　“設立工廠行與不行，今年1季度肯定要有一個結果出來。”上汽通用五菱相關人士告訴記者。不過他也表示，即便達成了設立工廠的結果，最終實現當地生產也將在2年以后，這將比此前預計的2008年年初投產的目標大大推遲。

　　胡俊的黃金五年

　　在以胡俊為核心的銷售團隊帶領下，上汽通用五菱在短短5年內在微車市場的排名從第四上升為第一，并且支撐起通用汽車在中國一半以上的銷量。胡俊辭職，將對通用汽車在中國的業績產生最直接的影響。

　　5年前的2002年底，28歲的通用中國業務拓展及產品工程經理胡俊被通用汽車中國投資公司從上海派往柳州，擔任上汽通用五菱汽車銷售公司市場與網絡部部長。胡俊初到柳州面對的是一家當年銷量11.8萬輛，銷售管理混亂的上汽通用五菱。

　　一年之后，胡俊升任上汽通用五菱銷售公司總經理，當時上汽通用五菱的前一年銷售量也不過18萬輛，在國內微車市場排名第四。

　　出任上汽通用五菱銷售公司總經理后，胡俊對于上汽通用五菱的業務體系進行重構。首先把重拳砸在原來僵化的國有企業式的組織結構上，除了市場與網絡部、計劃銷售部和售后服務部三個部門外，他大刀闊斧地把當時的格局全部打碎，重新設置，員工總數降到了280人，淘汰率達到15％。

　　在業務體系重構的同時，胡俊制定并大力推廣＜商務政策＞，對經銷商運作的要求和考核標準，跟獎勵系數掛鉤。這讓胡俊打造出一支既有實力又對上汽通用五菱忠誠的經銷商隊伍。銷售業績排前10名的經銷商里，有7名都是只推廣上汽通用五菱的品牌。

　　胡俊還將目標瞄準二、三線市場。2006年春天，上汽通用五菱啟動“15％計劃”。胡俊要在全國2010多個縣中的15％建立上汽通用五菱的直銷2S店網絡。

　　2004年車市一片低迷，全年的增長水平為13.8％，上汽通用五菱逆風飛揚，全年產銷突破23.5萬輛、同比增長率達31％、市場占有率達25％的戰績居微車行業第二把交椅。2005年通用汽車董事長兼CEO瓦格納前往柳州訪問時，曾高調稱贊“上汽通用五菱的銷售團隊是夢之隊”。

　　統計數字顯示，2007年1－10月，上汽通用五菱實現微型車銷售432480輛，市場占有率高達40％，穩居國內市場第一。