早報(bào)記者 王誠誠

　　1955年出生，曾擔(dān)任上海市黃浦區(qū)商委主任、黃浦區(qū)副區(qū)長。

　　1995年，棄政從商，用一年的時(shí)間把聯(lián)華超市前5年的虧損全部填平，并實(shí)現(xiàn)贏利。

　　1999年，聯(lián)華超市取代上海第一百貨，躍居中國零售業(yè)第一名。

　　2003年4月，上海四大國資商業(yè)集團(tuán)上海一百、華聯(lián)集團(tuán)、友誼集團(tuán)、物資集團(tuán)組建成中國最大的商貿(mào)流通集團(tuán)———上海百聯(lián)集團(tuán)，王宗南任總裁。

　　2006年至今，任光明食品(集團(tuán))有限公司董事長兼黨委書記。

　　威嚴(yán)冷峻、波瀾不驚，身著一襲深色西裝，戴著寬大黑框眼鏡的王宗南總是來去匆匆，留下疾行的背影。

　　而立之年擔(dān)任黃浦區(qū)副區(qū)長，兩次“臨危受命”操刀上海大型國企重組整合，成功使聯(lián)華超市扭虧為盈并打造上市———光明食品(集團(tuán))有限公司董事長王宗南正面臨新的高度———探索大型國有企業(yè)整合的新航向。

　　“在中國，我們是主場作戰(zhàn)，沒有理由怯場。”王宗南認(rèn)為，外資巨頭并不擁有理所當(dāng)然的優(yōu)勢，作為國際產(chǎn)業(yè)鏈一部分的中國市場，將為全球企業(yè)重新排序。

　　2006年上任光明集團(tuán)董事長伊始，王宗南便把美國作家拉里博西迪、拉姆查蘭合著的《轉(zhuǎn)型》作為必讀書目之一，在集團(tuán)上上下下推廣。

　　這本書開篇寫道：全球產(chǎn)業(yè)整合加速，大型零售商如沃爾瑪在產(chǎn)業(yè)鏈中的力量越來越強(qiáng)，行業(yè)利潤被無情地壓縮……過去的做法和熟悉的管理辦法已經(jīng)不再靈驗(yàn)……這在要求我們大幅度調(diào)轉(zhuǎn)過去的航向。決定著成敗的工具和做法可以總結(jié)為一句話：要么轉(zhuǎn)型，要么破產(chǎn)。

　　轉(zhuǎn)型，正是王宗南面臨的最大挑戰(zhàn)。

　　追逐

　　興趣

　　為何棄政從商是王宗南受關(guān)注的話題之一。“商業(yè)讓我更有成就感。”王宗南坦言，成就感正是其追求的價(jià)值之一。

　　1995年那個(gè)火熱的夏天，棄政從商、投身商海的王宗南似乎一下子發(fā)現(xiàn)了自己的深層興趣點(diǎn)，就此從商至今。

　　“1995年，我主動(dòng)向上級提出到上海內(nèi)外聯(lián)綜合商社工作。次年初，我兼任其下屬子公司聯(lián)華超市的總經(jīng)理。當(dāng)時(shí)的聯(lián)華超市是一個(gè)比較小的企業(yè)，但是我去了以后感到，聯(lián)華超市是這個(gè)集團(tuán)最有生命力、最有成長空間的一個(gè)企業(yè)。”

　　其實(shí)，王宗南早已展露了其卓越的商業(yè)才能。他任黃浦區(qū)副區(qū)長時(shí)，就曾有過把區(qū)屬副食品公司做成一個(gè)連鎖超市的想法，“但是限于區(qū)屬副食品公司的實(shí)力不夠，沒有做成。”

　　不過，此后任職聯(lián)華超市的經(jīng)歷提供了王宗南實(shí)現(xiàn)理想的沃土。1995年，王宗南棄政從商后，僅用一年時(shí)間就把聯(lián)華超市前5年的虧損全部填平，并實(shí)現(xiàn)贏利。1999年，聯(lián)華超市取代上海第一百貨，躍居中國零售業(yè)銷售第一名；并從1997年起，連續(xù)九年成為中國連鎖業(yè)經(jīng)營規(guī)模第一的超市企業(yè)。

　　善于資本運(yùn)作的王宗南自然成為國企航母的掌舵者。

　　憂患

　　意識

　　2003年，由上海一百、華聯(lián)、友誼和物資等上海四大商業(yè)集團(tuán)組建、年銷售收入近千億元的“巨無霸”———上海百聯(lián)集團(tuán)“從天而降”。它更多的是政府憂患意識的產(chǎn)物。

　　按照WTO相關(guān)協(xié)議，2004年，中國連鎖業(yè)將對海外競爭者全面解禁。連鎖行業(yè)將面臨史無前例的“家門口”的國際戰(zhàn)爭。戰(zhàn)書降至，此前戰(zhàn)功赫赫的王宗南被推向了火線的最前沿。

　　為官多年的王宗南，有著比普通商人更多的憂患意識，也更能領(lǐng)會(huì)此次商業(yè)整合的深刻背景。他從而專注于行動(dòng)。2003年6月，在其操刀下，聯(lián)華超市成功登陸港交所。

　　2006年，在政府的“撮合”下，上海益民食品集團(tuán)、煙糖集團(tuán)、農(nóng)工商集團(tuán)及錦江國際集團(tuán)用相關(guān)資產(chǎn)聯(lián)合組建了光明食品集團(tuán)，又一艘國企航母橫空出世。王宗南再度受命掌舵。

　　光明食品集團(tuán)：資產(chǎn)業(yè)務(wù)整合升級

　　如果說，百聯(lián)集團(tuán)重組時(shí)的“臨危受命”，讓王宗南的角色帶有某種實(shí)驗(yàn)色彩。擁有那段經(jīng)歷的王宗南在整合光明集團(tuán)時(shí)，則顯得更為游刃有余。

　　與百聯(lián)整合注重并購稍不同，善于資本運(yùn)作的王宗南在光明集團(tuán)重組的過程中，更加注重與財(cái)務(wù)投資者的戰(zhàn)略合作以及供應(yīng)鏈優(yōu)勢的打造。“3+2”整合光明集團(tuán)

　　東方早報(bào)：為什么會(huì)棄政從商，聯(lián)華超市在您加入后順利擴(kuò)張，并且后來在港交所上市，這些對您個(gè)人的商業(yè)生涯意味著什么？

　　王宗南：商業(yè)讓我有一種成就感。這個(gè)和做副區(qū)長不一樣，副區(qū)長不直接管一個(gè)企業(yè)，他是宏觀地去管政策，管規(guī)劃，去引導(dǎo)企業(yè)。搞一個(gè)企業(yè)呢，我認(rèn)為最大的快樂就是你的思路化為你的決策，然后靠大家的努力，你能夠看得出來它的結(jié)果，很容易有一種成就感。這種成就感我認(rèn)為是人生追求的一個(gè)最大的價(jià)值，這也是聯(lián)華成功上市后我最大的收獲之一。

　　東方早報(bào)：上任光明集團(tuán)董事長以來，您都做了哪些工作？

　　王宗南：我的工作主要是到各個(gè)公司進(jìn)行摸底、調(diào)研，從而制定整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略。光明集團(tuán)2006年組建以來，我們用了半年時(shí)間做調(diào)研，確定集團(tuán)發(fā)展方向。2007年拉開資產(chǎn)業(yè)務(wù)整合序幕，并在當(dāng)年基本完成3+2的整合工作。“3”是指三個(gè)上市公司光明乳業(yè)、海博股份和第一食品的相關(guān)資產(chǎn)整合，“2”是指可的與好德兩大便利系統(tǒng)合并以及農(nóng)工商房地產(chǎn)資產(chǎn)的整合。目前，集團(tuán)已經(jīng)進(jìn)行了資源戰(zhàn)略布局，并且確定了長期戰(zhàn)略投資者。以上資產(chǎn)整合也是按照先易后難、合并同類項(xiàng)的思路逐項(xiàng)展開的。未來，光明食品集團(tuán)的戰(zhàn)略定位是要逐步發(fā)展成為國內(nèi)領(lǐng)先、擁有知名品牌和核心技術(shù)、綜合集成能力較強(qiáng)的食品產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。

　　集“一二三產(chǎn)”于一身

　　東方早報(bào)：與同行中的外資巨鱷、本土后起之秀相比，您認(rèn)為光明集團(tuán)的優(yōu)勢在哪里？

　　王宗南：光明食品集團(tuán)是目前上海惟一一個(gè)集第一、第二、第三產(chǎn)業(yè)為一體的大型企業(yè)集團(tuán)，擁有以種源農(nóng)業(yè)、生態(tài)農(nóng)業(yè)、裝備農(nóng)業(yè)和標(biāo)準(zhǔn)農(nóng)業(yè)為核心的現(xiàn)代都市農(nóng)業(yè)，包括乳業(yè)、大米、豬肉、蔬菜、鮮花等領(lǐng)域；也有以食品和農(nóng)產(chǎn)品深加工為核心的現(xiàn)代都市工業(yè)，包括冷飲、罐頭、糖果、飲料和休閑食品的生產(chǎn)；還有以商業(yè)流通和物流配送為核心的現(xiàn)代服務(wù)業(yè)，連鎖門店近3300家。光明食品集團(tuán)擁有了覆蓋上游原料資源、中間生產(chǎn)加工、下游流通渠道的大格局，形成了一、二、三產(chǎn)業(yè)為一體的完整的食品產(chǎn)業(yè)鏈。這些資源是競爭對手很難企及的。

　　東方早報(bào)：光明集團(tuán)未來的發(fā)展方向是什么？

　　王宗南：我們將以旗下商貿(mào)流通板塊為先導(dǎo)，用系統(tǒng)的方式加強(qiáng)綜合集成能力的建設(shè)，強(qiáng)化“龍頭”功能，進(jìn)一步通過產(chǎn)權(quán)、契約或其他協(xié)調(diào)合作的機(jī)制，提升對社會(huì)資源的配置與整合能力，進(jìn)一步處理好自身發(fā)展和服務(wù)他人的關(guān)系、“內(nèi)循環(huán)”和“外循環(huán)”的關(guān)系，在更大的平臺上，打通一、二、三食品產(chǎn)業(yè)鏈的聯(lián)動(dòng)環(huán)節(jié)，通過一、二、三產(chǎn)業(yè)的融合發(fā)展，在連接郊區(qū)中帶動(dòng)農(nóng)民、服務(wù)市民，在融入全國中整合資源、服務(wù)全國，進(jìn)一步提高國有經(jīng)濟(jì)對農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的控制力、影響力和帶動(dòng)力。

　　三種模式帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈

　　東方早報(bào)：在帶動(dòng)上下游產(chǎn)業(yè)鏈方面，光明集團(tuán)已探索出哪些商業(yè)模式？

　　王宗南：一是“零售終端+基地+農(nóng)戶”模式，以農(nóng)工商超市為代表；二是“批發(fā)分銷企業(yè)+工廠+基地+農(nóng)戶”模式，以東方先導(dǎo)糖酒有限公司為代表；三是都市菜園產(chǎn)業(yè)鏈集成模式的新探索。

　　農(nóng)工商超市的農(nóng)副產(chǎn)品去年的銷售額達(dá)到了70億元，每天銷售30000只烤雞、200噸大米、200噸雞蛋，冰鮮豬肉年銷量超過35萬頭；目前在全國帶動(dòng)參與產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營的農(nóng)戶達(dá)25萬戶，農(nóng)戶獲得收益總額已超20億元。

　　東方先導(dǎo)糖酒有限公司是以傳統(tǒng)食糖流通貿(mào)易為基礎(chǔ)、商業(yè)模式成功轉(zhuǎn)型為產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營的食糖流通企業(yè)，探索形成了資源控制、網(wǎng)絡(luò)拓展、現(xiàn)代物流、期貨與電子商務(wù)、國際貿(mào)易“五位一體”的糖業(yè)產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新發(fā)展模式。2006年食糖銷量超150萬噸，銷售規(guī)模超60億元。上海都市農(nóng)商社有限公司目前年生產(chǎn)銷售蔬菜10萬噸，出口蔬菜量占上海市出口蔬菜總量的36%左右。光明食品集團(tuán)重組后，借本市建設(shè)和推廣標(biāo)準(zhǔn)化菜場的機(jī)遇，引入現(xiàn)代連鎖經(jīng)營要素，由農(nóng)業(yè)生產(chǎn)企業(yè)后向延伸做流通，大力拓展“都市菜園”項(xiàng)目。