早報記者 王誠誠

　　1955年出生，曾擔任上海市黃浦區商委主任、黃浦區副區長。

　　1995年，棄政從商，用一年的時間把聯華超市前5年的虧損全部填平，并實現贏利。

　　1999年，聯華超市取代上海第一百貨，躍居中國零售業第一名。

　　2003年4月，上海四大國資商業集團上海一百、華聯集團、友誼集團、物資集團組建成中國最大的商貿流通集團———上海百聯集團，王宗南任總裁。

　　2006年至今，任光明食品(集團)有限公司董事長兼黨委書記。

　　威嚴冷峻、波瀾不驚，身著一襲深色西裝，戴著寬大黑框眼鏡的王宗南總是來去匆匆，留下疾行的背影。

　　而立之年擔任黃浦區副區長，兩次“臨危受命”操刀上海大型國企重組整合，成功使聯華超市扭虧為盈并打造上市———光明食品(集團)有限公司董事長王宗南正面臨新的高度———探索大型國有企業整合的新航向。

　　“在中國，我們是主場作戰，沒有理由怯場�！蓖踝谀险J為，外資巨頭并不擁有理所當然的優勢，作為國際產業鏈一部分的中國市場，將為全球企業重新排序。

　　2006年上任光明集團董事長伊始，王宗南便把美國作家拉里博西迪、拉姆查蘭合著的《轉型》作為必讀書目之一，在集團上上下下推廣。

　　這本書開篇寫道：全球產業整合加速，大型零售商如沃爾瑪在產業鏈中的力量越來越強，行業利潤被無情地壓縮……過去的做法和熟悉的管理辦法已經不再靈驗……這在要求我們大幅度調轉過去的航向。決定著成敗的工具和做法可以總結為一句話：要么轉型，要么破產。

　　轉型，正是王宗南面臨的最大挑戰。

　　追逐興趣

　　為何棄政從商是王宗南受關注的話題之一�！吧虡I讓我更有成就感。”王宗南坦言，成就感正是其追求的價值之一。

　　1995年那個火熱的夏天，棄政從商、投身商海的王宗南似乎一下子發現了自己的深層興趣點，就此從商至今。

　　“1995年，我主動向上級提出到上海內外聯綜合商社工作。次年初，我兼任其下屬子公司聯華超市的總經理。當時的聯華超市是一個比較小的企業，但是我去了以后感到，聯華超市是這個集團最有生命力、最有成長空間的一個企業。”

　　其實，王宗南早已展露了其卓越的商業才能。他任黃浦區副區長時，就曾有過把區屬副食品公司做成一個連鎖超市的想法，“但是限于區屬副食品公司的實力不夠，沒有做成。”

　　不過，此后任職聯華超市的經歷提供了王宗南實現理想的沃土。1995年，王宗南棄政從商后，僅用一年時間就把聯華超市前5年的虧損全部填平，并實現贏利。1999年，聯華超市取代上海第一百貨，躍居中國零售業銷售第一名；并從1997年起，連續九年成為中國連鎖業經營規模第一的超市企業。

　　善于資本運作的王宗南自然成為國企航母的掌舵者。

　　憂患意識

　　2003年，由上海一百、華聯、友誼和物資等上海四大商業集團組建、年銷售收入近千億元的“巨無霸”———上海百聯集團“從天而降”。它更多的是政府憂患意識的產物。

　　按照WTO相關協議，2004年，中國連鎖業將對海外競爭者全面解禁。連鎖行業將面臨史無前例的“家門口”的國際戰爭。戰書降至，此前戰功赫赫的王宗南被推向了火線的最前沿。

　　為官多年的王宗南，有著比普通商人更多的憂患意識，也更能領會此次商業整合的深刻背景。他從而專注于行動。2003年6月，在其操刀下，聯華超市成功登陸港交所。

　　2006年，在政府的“撮合”下，上海益民食品集團、煙糖集團、農工商集團及錦江國際集團用相關資產聯合組建了光明食品集團，又一艘國企航母橫空出世。王宗南再度受命掌舵。

　　光明食品集團：資產業務整合升級

　　如果說，百聯集團重組時的“臨危受命”，讓王宗南的角色帶有某種實驗色彩。擁有那段經歷的王宗南在整合光明集團時，則顯得更為游刃有余。

　　與百聯整合注重并購稍不同，善于資本運作的王宗南在光明集團重組的過程中，更加注重與財務投資者的戰略合作以及供應鏈優勢的打造�！�3+2”整合光明集團

　　東方早報：為什么會棄政從商，聯華超市在您加入后順利擴張，并且后來在港交所上市，這些對您個人的商業生涯意味著什么？

　　王宗南：商業讓我有一種成就感。這個和做副區長不一樣，副區長不直接管一個企業，他是宏觀地去管政策，管規劃，去引導企業。搞一個企業呢，我認為最大的快樂就是你的思路化為你的決策，然后靠大家的努力，你能夠看得出來它的結果，很容易有一種成就感。這種成就感我認為是人生追求的一個最大的價值，這也是聯華成功上市后我最大的收獲之一。

　　東方早報：上任光明集團董事長以來，您都做了哪些工作？

　　王宗南：我的工作主要是到各個公司進行摸底、調研，從而制定整個集團的發展戰略。光明集團2006年組建以來，我們用了半年時間做調研，確定集團發展方向。2007年拉開資產業務整合序幕，并在當年基本完成3+2的整合工作�！�3”是指三個上市公司光明乳業、海博股份和第一食品的相關資產整合，“2”是指可的與好德兩大便利系統合并以及農工商房地產資產的整合。目前，集團已經進行了資源戰略布局，并且確定了長期戰略投資者。以上資產整合也是按照先易后難、合并同類項的思路逐項展開的。未來，光明食品集團的戰略定位是要逐步發展成為國內領先、擁有知名品牌和核心技術、綜合集成能力較強的食品產業集團。

　　集“一二三產”于一身

　　東方早報：與同行中的外資巨鱷、本土后起之秀相比，您認為光明集團的優勢在哪里？

　　王宗南：光明食品集團是目前上海惟一一個集第一、第二、第三產業為一體的大型企業集團，擁有以種源農業、生態農業、裝備農業和標準農業為核心的現代都市農業，包括乳業、大米、豬肉、蔬菜、鮮花等領域；也有以食品和農產品深加工為核心的現代都市工業，包括冷飲、罐頭、糖果、飲料和休閑食品的生產；還有以商業流通和物流配送為核心的現代服務業，連鎖門店近3300家。光明食品集團擁有了覆蓋上游原料資源、中間生產加工、下游流通渠道的大格局，形成了一、二、三產業為一體的完整的食品產業鏈。這些資源是競爭對手很難企及的。

　　東方早報：光明集團未來的發展方向是什么？

　　王宗南：我們將以旗下商貿流通板塊為先導，用系統的方式加強綜合集成能力的建設，強化“龍頭”功能，進一步通過產權、契約或其他協調合作的機制，提升對社會資源的配置與整合能力，進一步處理好自身發展和服務他人的關系、“內循環”和“外循環”的關系，在更大的平臺上，打通一、二、三食品產業鏈的聯動環節，通過一、二、三產業的融合發展，在連接郊區中帶動農民、服務市民，在融入全國中整合資源、服務全國，進一步提高國有經濟對農業產業化發展的控制力、影響力和帶動力。

　　三種模式帶動產業鏈

　　東方早報：在帶動上下游產業鏈方面，光明集團已探索出哪些商業模式？

　　王宗南：一是“零售終端+基地+農戶”模式，以農工商超市為代表；二是“批發分銷企業+工廠+基地+農戶”模式，以東方先導糖酒有限公司為代表；三是都市菜園產業鏈集成模式的新探索。

　　農工商超市的農副產品去年的銷售額達到了70億元，每天銷售30000只烤雞、200噸大米、200噸雞蛋，冰鮮豬肉年銷量超過35萬頭；目前在全國帶動參與產業化經營的農戶達25萬戶，農戶獲得收益總額已超20億元。

　　東方先導糖酒有限公司是以傳統食糖流通貿易為基礎、商業模式成功轉型為產業鏈經營的食糖流通企業，探索形成了資源控制、網絡拓展、現代物流、期貨與電子商務、國際貿易“五位一體”的糖業產業創新發展模式。2006年食糖銷量超150萬噸，銷售規模超60億元。上海都市農商社有限公司目前年生產銷售蔬菜10萬噸，出口蔬菜量占上海市出口蔬菜總量的36%左右。光明食品集團重組后，借本市建設和推廣標準化菜場的機遇，引入現代連鎖經營要素，由農業生產企業后向延伸做流通，大力拓展“都市菜園”項目。