紅孩子的“紅”戰術

　　本報記者發自上海

　　顧客接觸到電子商務的唯一一次機會便是和物流配送人員的見面。當大多數電子商務企業將自己的物流外包出去的時候，紅孩子卻建立了一個700多人的物流隊伍

　　紅孩子“紅”了，2004年創業，三年營業收入便達到10億元，利潤6000萬。風投投了三輪，一輪比一輪來頭大，最后的一次來自KPCB，硅谷創投，曾經投過亞馬遜、思科、GOOGLE等一串令人目眩的公司。

　　最初只是經營嬰幼兒產品，現在紅孩子已經將業務擴張到家居產品、服裝等和家庭購物相關的業務。

　　紅孩子經營B2C的方法便是“紅”，帶紅孩子Logo的配送車到達顧客家門口，穿紅色制服的紅孩子物流人員便將產品交到顧客手中，帶著受過訓練的微笑。

　　“物流是顧客體驗最重要的一環。”紅孩子創始人徐沛欣說。顧客接觸到電子商務的唯一一次機會便是和物流配送人員的見面。當大多數電子商務企業將自己的物流外包出去的時候，紅孩子卻建立了一個700多人的物流隊伍。這700多人每天穿著紅色制服穿梭在北京、上海等城市的街頭和社區，顧客看到的并不是冰冷冷的網站，而是風雨無阻把貨送到的“紅”。

　　孩子剛出生，媽媽急著打電話要奶粉；24小時斷貨，孩子肯定挺不住……這些要求都使得下雨也要送到。

　　與之相對應，便是對這些大部分來自農村的物流配送人員進行上崗培訓，他們要進行鞠躬服務，還要將客戶信息反饋，依照職業的流程投遞產品，同時保持著一如既往的整潔和禮貌。

　　同時，紅孩子還專門設立了幫困基金，對于家里有困難的員工給予救助，這使得這部分物流人員保證了隊伍穩定和對顧客的熱情。

　　紅孩子把自己做成了電子商務領域里面最大的物流公司，全國18個倉庫、3萬平方米的面積、700號人馬。自營物流保證了服務界面的友好和流程的可控。

　　對于顧客來說,“信任、便宜和方便是不變的三法則。”曾經有十幾年商業經驗的徐沛欣在這三方面下工夫。由于沒有門店及庫存等營銷浪費，營運成本比超市便宜3%~4%，剩下的便是比拼信任和方便了。

　　光支付就有網關支付、提前付款、移動POS機和當場支付等多種手段。顧客獲取信息的手段，一是產品目錄，二是網絡。直接從網上訂貨的顧客僅占10%，目錄占大頭。“客戶需要傳統的我們就提供傳統的，他們要上網我們就提供上網的方式，要配送我們就配送。”

　　在平時，客戶有權無條件拒收貨品。而且，在紅孩子，有一個特殊的家委會，這是由一些熱心的消費者自發組成的機構。通過公開征集并由網民投票選出20人進入家委會。每次有顧客在退換貨方面發生糾紛，由這個家委會來決定退、留、換。家委會有主任和副主任，一個月開一次會。北京分公司經理、物流經理、網站經理經常參加會議，聽取意見，討論比如在送貨上面出現的問題，怎樣進行解決之類話題。

　　徐沛欣熟記松下幸之助的一句話：一個不滿意的顧客會把他的抱怨告訴25個人，而一個有好感的顧客只會把自己的好感跟15個人分享。

　　現在，風投大規模進入之后，紅孩子得以提高這個行業的進入門檻，比如過去200元起送，48小時送達，現在變成50元起送，24小時送達。此外，紅孩子進行全國性擴張，引進人才，據徐沛欣透露，一位沃爾瑪國際前CEO即將加盟。而他也在憧憬著公司2009年上市的前景了。