谷慧、徐春梅

　　復出3個月的俞堯昌是格蘭仕在價格戰時期的“標簽人物”。12月8日，記者采訪了俞，他表示不會完全復制過去。

　　俞堯昌和價格戰標簽

　　《中國經營報》：外界把你的回歸看做格蘭仕在價格戰向價值戰突圍不利后又重新回歸價格戰，你如何看待？

　　俞堯昌：我不認為我的回歸是價格戰的回歸，企業在不同階段有不同策略。

　　“摧毀”(行業價值)提出的背景是1996年順德出現88家微波爐制造企業，當時考慮的是要活下去，所以加大與在華跨國品牌的較量，綜合實力沒法較量，就在做到全國第一時開始在點上發力。我提出將微波爐打得像電飯鍋一樣(外界就理解為低價路線)。1996年我是反對打價格戰的，我和小梁總爭得面紅耳赤。老梁總拍板說，晚打不如早打，大家都不成熟，但我們至少領先了。格蘭仕拿著最暢銷的機型去打，人們不理解，但今天看至少在微波爐上是成功的。

　　我們現在考慮的是，把格蘭仕放在一個世界平臺，怎么活下去，怎么健康發展。我們現在要更正，格蘭仕一直在打價值戰。格蘭仕不是要擺脫低價，而是要回歸到格蘭仕本身的形象，我們幫消費者創造價值。

　　OEM思路下的組織結構調整

　　《中國經營報》：有人說格蘭仕微波爐份額下調，主業被動搖，后發的空調也沒做起來。

　　俞堯昌：今天的中國市場不做，也沒問題，明天可以重新來過，但和跨國公司的合作是戰略性合作。在這方面我們的組織架構與市場不配套，原來是大生產、大流通、大銷售，總成本領先。簡單地說，為了成本，沖壓設備，微波爐旺季時，就沖壓微波爐，空調旺季時，微波爐為淡季，就加工空調。但跨國公司過來一看，這個裝備算誰的？廠房算誰的？他們對核算很嚴格。因此這種總成本領先的模式就要發生變化。現在按品類劃分的法人治理機構可以和跨國企業對接。

　　《中國經營報》：曾和平在央視對話節目中說公司2004年整個生產線都是虧損，在管理上有些漏洞。

　　俞堯昌：當時他剛進來，對情況不熟。我管理的中國銷售公司也是虧損的。為什么呢？因為當時大生產、大流通模式，內部轉移價格不清楚。

　　《中國經營報》：格蘭仕以OEM起家，開始的時候低價可能是比較適合的道路，但是現在各種通漲的情況下，是不是在尋求變化？

　　俞堯昌：我們的路線就是引進、消化、整理，在整個產業鏈上我不合作會變成都是對手，我還不如合作，然后大規模整合。現在構架調整就是一塊。有人說格蘭仕沒有戰略，這句話是錯誤的。我理解我們的戰略就是在涉足的領域內做大做強、做精，把它做絕做透。從多元化到專業化，再重新到多元化集成上面去發展。國際產業轉移對我們來說是機會，如果我們放棄了，以后就沒有了。

　　俞堯昌的去而復返

　　《中國經營報》：格蘭仕自己品牌的空調在國內并不好。

　　俞堯昌：對。進了幾個做空調出身的人，說我們做空調不專業。因此由他們管理，我們的人全部靠邊兒。這兩年格蘭仕在摸索一條路，是中國品牌都要面臨的：人才引進的過程中，有成功有失敗，原來的人做200分，新人做100分就要撤下，這些上下撤動的變化就波及到企業，需要磨合。

　　《中國經營報》：外界認為你是因為內部斗爭離開的？

　　俞堯昌：外界的猜測、謠言，我是一笑了之。

　　2004年、2005年到2006年4月我請假回去，到現在回來，這個過程中組織架構沒有實質變化，先是我一個人管三線(微波爐、小家電、空調)，后來韓偉接我的班也是管三線。現在的組織結構變化則是巨大的，考慮到與整個市場要有一個適應、穩定過程，所以我又來管三線。但是不是像過去那種管法了，不適應時只能起到協調、幫助的作用，具體都是由他們去操作的。

　　《中國經營報》：你現在主管哪一塊？

　　俞堯昌：我現在在中國市場管理委員會，分管新聞發言，與中國市場有關的都管，但也好像我不管，因為現在各部門都獨立了。

　　《中國經營報》：外面說你是回來救市的，但又說你救不了市。

　　俞堯昌：我分管這么一小塊，沒有這么大的權力。老梁總的理念是我們不要直接去管，我們要退到二線，只起到一個監控的作用。我們牙齒咬咬緊讓他們去做，讓他們去犯錯誤，讓他們去修煉。