20世紀90年代以來，國際活躍銀行大力發展投資銀行業務，為了控制成本和增加盈利，更好地與獨立投行機構競爭，紛紛打破公司業務和投行部門的傳統落籬，將公司業務和投行業務整合在同一部門，特別是針對大客戶的公司業務和投行業務，成立公司和投資銀行部，為公司客戶提供一體化批發金融服務。

　　在大多數的國家和地區，監管機關要求設立專門子公司從事證券承銷和交易等業務，因此整合公司和投行業務必然是跨法人機構的。隨著這些銀行在綜合經營浪潮中轉型為金融集團，該模式也成為著力發展投行和證券業務的金融集團的最佳實踐做法。

　　銀聯信分析：

　　一、公司業務和投資銀行一體化模式

　　公司業務和投行一體化模式最早可追溯至上個世紀90年代中期，真正引領潮流和導致全球影響的是以美國為基地的銀行或金融集團的做法。從1998年花旗集團成立伊始，高管層就強調發展投資銀行業務，率先放棄了將投資銀行作為一種相對獨立事業單位的經營模式，實現公司業務和投資銀行業務融合，憑借巨額資本和卓越關系管理優勢同時向客戶提供公司業務(如存、貸款和特殊融資計劃)和投資銀行服務(如來自資本市場的股權和債務計劃)。這種創新型模式的競爭力非常強大，通過提供范圍廣泛的公司金融服務和龐大公司客戶數據庫，幫助獲得大量的證券承銷和咨詢等投行業務。

　　資料來源：根據相關銀行或集團的資料整理

　　公司和投行一體化模式的一般形式是設立針對大客戶的公司和投資銀行部，中小型公司客戶歸屬零售銀行部、消費者銀行部或單獨的商業銀行部。比如，花旗下屬的商業事業集團向中小企業提供租賃、銀行和不動產產品和服務，隸屬于全球消費者集團管理。

　　資料來源：根據匯豐集團有關資料整理

　　匯豐集團的對公業務一體化模式比較典型，分設為針對主要政府、大公司和機構客戶的公司、投資銀行和市場部門(CIBM)與針對中小企業客戶的商業銀行部門，兩個對公客戶部門的業務范圍有所重疊和交叉。2006年前，CIBM有三條業務線：全球銀行、全球市場與集團投資事業。全球銀行運作包括全球投資銀行、公司和機構銀行、全球交易銀行和私人權益四大塊業務；全球市場運作包括針對國際組織、中央銀行、大型企業、機構和私人投資者、金融機構和其他市場參與者的司庫和資本市場服務集團投資事業包括針對機構投資者、中介和個人投資者及其顧問的資產管理服務。2006年上半年，匯豐將全球交易銀行從全球銀行中獨立出來，CIBM重組為全球市場、全球銀行業務、集團投資事業和全球交易銀行四大業務線。

　　但是，根據公司業務和投行部服務的公司類型不同還有其他形式：一種形式只服務于大型和中型公司，小企業為零售銀行部門或單獨的商業銀行部門覆蓋。例如，美國銀行按照250萬美元銷售收入為標準，將超過標準的大中型公司客戶劃為全球公司和投資銀行部門管理，而小企業歸人全球消費者和小企業銀行部門。另一種形式是覆蓋全部公司客戶的模式。

　　二、公司業務和投行業務整合的成因

　　1、利潤增長壓力

　　整合公司業務和投行業務作為一種組織再造和重組活動，直接目的是降低成本和增加收入，促進利潤增長。國外實踐也表明，通過整合公司業務和投行部門，2004-2005年全球商業銀行的對公業務稅前利潤增加了50%以上。

　　資料來源：BCG分析和估計

　　注1：只包括再見歐洲、亞洲(日本、澳大利亞和新加坡)和美國的年營業收入在500萬美元以上的公司客戶；注2：資產管理限于公司客戶的外部受管理資產。

　　2、轉型為“以客戶為中心”的模型

　　長期以來，公司業務部門營銷的產品主要集中于存款、貸款、結算等傳統業務，金融深化和金融結構變遷促使大型優質客戶的金融需求越來越主張銀行能夠提供傳統銀行業務和投行業務有機組合的一條龍服務；從銀行角度看，大客戶資源主要集中在公司業務部門，公司業務部門直接向大客戶提供傳統業務與投行業務相結合的一站式服務，既是大客戶的強烈需求，同時也是商業銀行的天然優勢。

　　當兩個部門彼此獨立時，側重于融資的公司業務部門管理公司客戶的關系，側重于交易的投資銀行家配置客戶需要的產品。但是，一體化后，銀行對目標客戶群實行分類管理，保證以一種更加匹配的方式接近和服務于公司客戶。

　　3、商業銀行發展投行業務戰略的理性回歸

　　花旗、摩根大通、美國銀行等領先金融集團通常將過橋貸款、擔保資源作為撬動并購顧問、承銷等投行業務的手段，反過來投行業務也能成為拉動貸款和其他融資需求的重要因素。公司和投行一體化模式正是這種價值回歸思潮的產物。受此模式影響，華爾街頂級投行也開始改變理念和商業模式，如高盛提出了“將資本用作市場營銷工具”的理念，使融資成為市場營銷和服務方案的重要組成部分，強調并購、融資和風險管理、直接投資業務間的協調配合。

　　三、我國商業銀行發展投行業務的組織結構模式

　　我國商業銀行正在穩步推進綜合經營與轉型為金融集團的工作，其中大力發展投行業務是重要環節。經過幾年的探索，我國五大國有銀行和十二家股份制銀行大多設立了投行部門，大致分成三種模式：實體職能部門、二級事業部和銀行控股子公司模式，分別以中國工商銀行、浦東發展銀行和中國銀行最具典型。

　　1、工行的投資銀行部模式

　　工行在2002年率先成立投行部，開始探索分業經營、分業監管體制下商業銀行開展投行業務的道路，為綜合經營積累經驗和技術，目前已在重組并購、財務顧問、結構化金融、銀團貸款與資產證券化等投行業務領域占有一定的市場份額。

　　工行投行部共設置九大處室：股本融資處負責與在港的工商東亞合作，主要處理海外上市業務；債務融資處的業務包括銀團貸款等；重組并購處負責并購、資產重組及債務重組等業務；投資管理處負責工行自身資本的運作，包括上市融資、發行金融債等；資產管理處負責工行

不良資產及資產證券化業務；研發處負責企業研究分析，對投行業務作支撐；中間業務處對全行中間業務進行牽頭管理；市場資信處是對外進行資信評級，接受委托資信調查。工行模式在當前監管許可條件下，充分利用公司業務傳統優勢，用足全系統資源，協調難度較小。但是客戶分類、共享與部門協調工作并未完全制度化，對公前臺部門還有公司金融部，顯見整合程度并不高。

　　2、浦發銀行的二級事業部模式

　　2005年浦發銀行參照花旗集團組織結構完成公司業務的機構重組，在整合公司金融部、金融機構部、離岸業務部、基金托管部、企業年金部的資源基礎上，成立了公司及投資銀行總部，其中包括二級投資銀行部。

　　投行部的業務內容包括：中長期項目貸款、銀團貸款、財務顧問和房地產資產證券化。由于借鑒了國外先進金融集團的做法，浦發銀行模式比較接近于公司和投行一體化模式，具有管理職能與實際運作結構緊密、權責分明、能有效調動系統資源的優勢。但是應該指出，仍有點“形似而神不似”，傳統體制約束仍然存在，內部的經營管理并未真正做到以客戶為中心。倘若未來商業銀行允許開展證券承銷和交易業務，業務運作管理難度必然加大。

　　3、中國銀行的子公司模式

　　中國銀行的投行業務是以在香港設立的全資附屬子公司中銀國際為平臺，沒有在總行分設投行部。2002年2月，中銀國際在上海發起成立了中銀國際證券有限責任公司，成為首家獲得人民幣普通

股票綜合類證券商牌照的合資證券公司，在國內市場上開展投行業務。雖然中行模式具有持牌的投行機構，受分業經營限制小，但是借道香港子公司曲線進入內地資本市場，管理層級較多，且與公司業務部門聯系松散，調動系統資源能力較差，一定程度上抵消了其體制優勢。

　　以上三種模式是在當前分業經營、分業監管條件下，各家銀行根據自身實際情況所采用的組織結構，也試圖強調發揮銀行的資金和客戶關系優勢拉動投行業務發展，以投行產品反哺和提升傳統銀行業務。但是，比較國際活躍銀行的批發金融一體化模式，我國銀行投行部門設置在整合全系統業務資源方面還缺乏制度安排。

　　四、我國商業銀行發展投行業務的建議與啟示

　　我國商業銀行正在加快發展投行業務，為了進一步滿足客戶需求和增強獲利能力，迫切需要重構對公客戶的服務方法，整合公司和投行業務。具體建議如下：

　　1、構建面向對公客戶的前臺大營銷服務體系

　　大客戶是公司業務產品和投行產品的重大消費者。而且，大客戶對投行業務更敏感，沒有投行部門的密切配合，公司部門不可能提供真正讓客戶滿意的金融服務方案。銀行對大客戶的競爭必須立足于提供綜合化、高附加值和高技術含量的金融服務，強調以客戶為中心、以風險控制為主線，整合對公營銷渠道與資源，構建面向客戶的前臺大營銷服務體系，實現信貸批發業務與投行業務的融合互動發展。其中，公司業務部門應該加強客戶關系經理隊伍建設，特別是投行方面的專門人才，并將加大對分行客戶關系經理的培訓力度。

　　當前，重要的是要通過充分利用公司業務的資源進一步增強投資銀行業務。首先，資金優勢是商業銀行發展投行業務的有利條件，銀行在承擔企業的并購活動時.可以基于合規性和風險可控條件，單獨撥出一定的專項并購貸款額度，經信貸決策流程審批后用于并購等業務。

　　其次，還應利用擔保業務資源帶動投行業務發展，提高綜合收益：一是在所有與資產收益計劃、企業發債、結構化融資(如信托貸款)等投行業務相關的擔保業務審批流程中，將投行部門出具的投行結構審查意見作為必須的輔助審查環節，從投行業務角度防范擔保業務風險；二是有效利用擔保資源配合直接融資業務的發展，為企業設計可替代資產收益計劃、企業發債等的非傳統融資方案，提升商業銀行在直接融資中的參與程度和地位，提高銀行的整體收益。

　　2、加快事業部管理體制建設

　　我國商業銀行尚沒有建立完善的事業部制管理體制，總行層面往往有幾十個一級部門，與國際同行相比顯得偏多，也超過了控制跨度一般只是10-12人的管理法則，即使帶有發展新業務的明顯戰略意圖或其他目的。以工行為例，2006年6月大幅調整組織機構后，總行部室由原來的31個增至34個，管理跨距過大，顯然增加了協調困難。發展投行業務，非常需要高效的資源配置行動、靈活的市場開拓能力以及集約化的控制職能管理。公司和投行一體化模式是基于事業部制管理架構的一種組織機制安排。為此，商業銀行需要改革組織機構，構建以業務線或事業單位為主導的扁平化的縱向組織管理體系，并且隨著國際化戰略逐步實現，最終形成業務和控制職能全球化的矩陣式管理結構。

　　3、試點采用公司和投行一體化模式

　　目前，我國商業銀行多采取在公司業務板塊中下設投資銀行部的做法。為了與國際活躍銀行接軌，應對證券公司等非銀行金融機構的競爭，因應客戶需求變化和同業發展態勢，切實改善客戶服務質量和能力，應該前瞻性地研究和探索公司業務組織結構的調整和優

化工作，并在實施事業部制管理體制條件成熟的基礎上，嘗試采用公司和投行一體化模式加快批發金融盒業務發展，特別是投資銀行業務。在公司部門之間與投行部門之間的明確分工和高度協作前提下，逐步建立完善公司客戶的分層營銷體系，努力實現客戶實行分類管理。

　　考慮到多數商業銀行的投行技能不強與大客戶資源的稀缺性，建議我國商業銀行借鑒美國銀行的一體化模式，分別設立針對大、中型公司客戶的“公司和投資銀行部”，以及針對小企業的“小企業銀行部”，雖然小企業具有零售客戶的許多特征，可以并人零售銀行部，但當前零售銀行轉型工作任重道遠，且小企業在我國市場具有成長性，因而短期內兩者不宜并入同一部門。

　　4、探索海內外投行業務的聯動和協調管理新機制

　　我國幾大國有銀行都在香港設有證券子公司，其中部分構回歸國內市場拓展業務。1998年8月，中行以10億美元的注冊資本在香港成立中銀國際控股有限公司，開展投資銀行服務；1998年9月，工行出資1200萬美元收購西敏證券亞洲公司，與外方合資組建工商東亞金融控股有限公司，工行持有該公司60%的股份。2004年1月，建行在港資附屬的投資銀行—建銀國際(控股)有限公司，據估計本金約為10億美元。

　　受分業經營的限制，商業銀行目前無法從事證券發行與交易，商業銀行只能涉足投行業務的其他兩個方面：重組與并購和資產管理。所以應該采取公司和投行部這種實質性事業部制管理體制，跨公司法人機構，整合國內和香港業務，設計制定聯動考核指標，開展知識創新和轉移，實現投資銀行業務內外并舉，積極謀劃海歸，同時也為成為國際一流的全能銀行做長期準備。

　　[本文由北京聯合信息網中國信貸風險信息庫提供，未經北京銀聯信信息咨詢中心書面許可，請勿轉載。]