“我不愛咋呼，更愿意埋頭做事。”在一個私下場合，南方航空公司董事長劉紹勇對《商務周刊》記者這樣回應前不久傳得沸沸揚揚的航空業重組一事。

　　2007年是中國航空業最為熱鬧的一年，也是行業最為景氣的一年。幾大航空公司都發生了巨大的變化，國航提出要做超級承運人，希望在航空業掀起一輪并購重組的浪潮；東航則引入新加坡航空作為戰略投資者，危機開始逐步化解。

　　表面上看，南航是今年最為沉寂的航空公司，但南航內部的改革卻在穩步展開。劉紹勇心里很清楚，目前他需要的是多做少說。

　　49歲的劉紹勇個子不是特別高，但顯得十分干練。飛行員出身的他每隔一段日子都要親自執飛航班。在南航訂購的A380來廣州進行飛行表演時，劉紹勇一身飛行員的行頭出現在這架巨無霸的駕駛艙內，沖著大家微笑招手。這一幕讓記者想起了幾年前劉紹勇空降到南航時的情景——劉紹勇面臨的是一個讓他根本笑不出來的爛攤子。

　　丑聞、虧損、困境、沉重的翅膀，這是劉紹勇到南航后翻開任何一篇關于南航的報道都會看到的貶義詞。放下報紙的劉紹勇，在短短幾年內就讓破釜沉舟、輕裝上陣、扭虧、成功股改、結盟等褒義詞開始出現在報端。毫無疑問，是變革給南航帶來了上述溢美之詞。而推動變革的領軍者，則是南航“第三代領導核心”的劉紹勇。

　　作風強硬的原南航董事長顏志卿在2004年11月屆滿退休后，身為國家民航總局副局長的劉紹勇正式接班，這位在民航業浸淫30年的老民航人，成為引領龐大的南航負重飛行的機長。

　　與前任對于南航的改革瞻前顧后和裹足不前不同，劉紹勇在南航用了一年多的時間處理委托

理財丑聞危機，理順了財務公司、股份公司和集團公司三者間的關系。在全面摸清南航的情況后，劉紹勇開出了自己的藥方。

　　2006年年初，劉紹勇提出建立國際化規模網絡型航空公司的戰略構想，表示要用3年左右時間完成戰略轉型的新目標。戰略轉型的核心是航線樞紐網絡、市場營銷網絡和服務保障網絡的建設。在南航內部被稱為“三網建設”。

　　過去南航的航線網絡主要分布在國內，點對點飛行的航線比較多，不能發揮規模化優勢，既造成了資源的浪費，也使南航國際航線的發展處于弱勢。啟動戰略轉型后，南航將由線型航空公司向國際化規模網絡型航空公司轉變，為此，南航還專門聘請美國蓋安德顧問咨詢公司進行綜合評估，重新設計南航樞紐網絡結構。

　　2007年，南航將轉型的目標納入公司內部的“十一五藍圖”中。這一年，也是南航加速轉型的關鍵一年。這一年里，南航加強了企業的基礎管理，調整和配備了集團外派董事監事，實行剛性預算，逐步完善財務負責人委派制。目前，南航主業公司的整個財務系統已逐步完成了垂直管理的改造。

　　“這將加大南航對固定資產投資的管理力度。同時，今年南航還推動了全面清理南航境內外投資的工作，加大成本控制的力度。”劉紹勇說。

　　11月15 日，南航正式加入天合聯盟，成為中國內地首家加入世界航空聯盟組織的航空公司。目前世界三大航空聯盟( 星空聯盟、天合聯盟和寰宇一家) 占據全球航空市場超過70%的份額，天合聯盟擁有11 家成員，每天的航班量達到16400 個，航線網絡通達全球841 個目的地，連接162個國家和地區。加入天合聯盟后，南航的國際航線網絡和航班密度都將得到拓展，而天合聯盟的成員也可以透過南航切入快速增長的中國航空市場，成員之間通過航線聯營，均攤成本，共享利潤。

　　目前南航的航班只有約20%為國際航班，入盟后南航將可以開拓更多從北京、廣州出發的長距離國際航線。早在今年年初劉紹勇就表示，南航未來5年里將開通北京到倫敦、底特律、紐約，廣州到俄羅斯及其他地區的國際航線。

　　“入盟以后，南航向國際化和規模網絡型公司轉型的步伐將大大加快。”劉紹勇說，“我們將圍繞廣州這個核心樞紐繼續做大做強，同時以北京為重要樞紐做精做優。”

　　經濟學家趙曉認為，目前我國的大型國企呈現出新國企、轉軌型國企以及舊國企三類公司的“橄欖形”分布。“新國企”現象正成為國資改革中的一大亮點，而“包袱是否消除”、“治理結構是否完善”、“管理是否規范”、“

競爭力是否強大”等，則是考核國企轉型成功與否的核心標準。“機長”劉紹勇已經成功地駕駛南航飛離顛簸層，正在努力地將南航鍛造成一家這樣的“新國企”。(記者/謝鵬)

　　“做日不落的航空公司”

　　——專訪南航集團公司總經理、南航股份公司董事長劉紹勇

　　《商務周刊》; 您如何看待目前航空業出現的關于重組的討論？

　　劉紹勇：明年3月，歐美“開放天空”協議將正式生效，全球航空運輸業很可能會引發新一輪的兼并和重組浪潮。而由于經濟全球化和航空運輸自由化進程在這幾年不斷加深，因此全球民航業的這一變化將對高速發展的中國民航業產生重要影響。作為中國最大的航空公司，南航將與國內航空公司緊密合作，積極應對國際航空業的競爭和挑戰，共同提升中國民航的國際競爭能力。

　　我是個不愛咋呼的人，我更愿意埋頭做事。目前南航正加快完善航線樞紐網絡，計劃在未來幾年內開辟廣州至溫哥華、莫斯科，北京至紐約、倫敦等國際航線，主動整合國內國際航空市場資源。至于國內航空企業之間的資本合作，我認為市場化的手段和政府監管部門的審批缺一不可，這在西方經濟發達國家也是如此。

　　《商務周刊》：除了加速南航戰略轉型外，加入天合聯盟對南航的戰略意義在哪里？

　　劉紹勇：我一直把南航加入天合聯盟比喻為自由戀愛。談戀愛總要有過程，在自由戀愛過程中，最關鍵的是第二階段，即南航內部為入盟做的準備工作。這些工作讓南航在很多軟件和服務方面與國際接軌了。

　　加入天合聯盟，南航可通過有效利用聯盟資源，與外航開展各種形式的深入合作，從而引進國際航空業最新最先進的理念，不斷提高自身的管理、技術與服務水平，加快向國際先進水平靠攏。另外，入盟后，南航還可以發揮聯盟統一品牌、統一服務，航線豐富的優勢，進一步優化和擴大南航的航線網絡，促進南航的國際航線網絡發揮更強的網絡效應，為南航吸引更多的客源。

　　《商務周刊》：國有企業，尤其是央企，一般給人的感覺是轉身比較慢，變革比較困難。慢的原因是國企變革是牽一發而動全身的工作，為什么您敢于下決心涉足以往多任南航高層都沒有完成的南航變革？能否跟我們分享下您的治企理念？

　　劉紹勇：南航的航線網絡注定南航的飛機永遠向著太陽飛行，所以我在公司內部曾經將我們南航比喻為“日不落”航空公司。

　　我曾經跟分公司的干部交流了“五種思維”模式: 這五種思維模式是：戰略思維、創新思維、國際思維、商業思維和人本思維。

　　戰略決定成敗、戰略決定成功。南航要想成為國際化、規模化的網絡公司，必須具備一種大氣的戰略思維的能力。

　　二是創新思維。“三網”建設就是南航創新思維的結果。如今南航把創新思維的模式已經逐步應用到實際工作中，例如在飛行員的招收方面，今年我們就以創新思維的模式想出了一套新辦法。

　　三是國際思維。大家要有國際視野、國際眼光，在用人方面也要有國際化的思維。各民族的員工都是南航跨國企業管理能力的人才，今后南航將培養更多國際化的人才。

　　四是商業思維。商業思維就是在做事的時候要考慮能不能掙錢。例如在招乘務員和配備機上報刊雜志等方面，就是因為大家有了商業思維的模式，從過去的花錢辦事到現在的不花錢也能辦好事。

　　五是人本思維。員工是企業的核心價值，南航的“回報文化”中就深刻體現出以人為本的思維模式。今后，南航將以同樣的心態和感情看待我們的雇員和顧客。