他憑一己之力改寫了整個中國重卡產業格局，他會成為這個千億級產業的真正主導者嗎？

　　文/本刊記者 劉濤

　　2004年歲末，當盛極一時的德隆系即將土崩瓦解的時候，機會開始對另一群有準備的人微笑。這其中有萬向這樣蓄謀已久的民企巨頭，也有一汽、上汽等實力雄厚的國企大佬、以及諸多海外背景的私募基金等等。

　　這是一場改寫中國重型卡車產業格局的決定性戰役，也是繼政府行政主導(2000年)、德隆系資本操盤(2002年)之后，該行業面臨的第三次大重組時刻。

　　而最終的勝利者是一個對公眾而言十分陌生的人物，他叫譚旭光。

　　這是一個周身充滿霸氣的山東大漢，在這個年增幅超過50%的產業中，他最初握有的底牌不過是一家隸屬于別人的地方國有配套企業，他曾被認為是最不具備資格、也最沒有可能勝出的逐鹿者。他渴望的一切被人視作癡人說夢。

　　但他居然將不可能變為可能。在短短8年內，他讓一家瀕臨破產的柴油發動機企業變身為擁有A股和H股三家上市公司、年銷售收入超過兩百億人民幣、資產橫跨數個省市、貫通重卡產業鏈上下游的大型動力總成和整車集團。他本人則從行業中的一個無名小卒躍升為一舉一動都足以牽動全局的產業領袖。

　　對于在風箏名城濰坊土生土長的譚旭光來說，做一個安分守己、按部就班的地方國企“老板”，平靜地接受地方政府和上級集團的一切安排，或者擇機改制經營一家效益不錯的中型配套企業，是更為現實也更低風險的選擇。

　　但一種無法遏制的企業家精神，讓他成為了一個“異類”。譚旭光把個人的產業夢想注入到整個企業，又借助前輩們所沒有的資本力量不斷做大。在這一過程中，濰柴的命運也因著這個夢想而改變。

　　回看濰柴奪取產業重組主導權的整個過程，里面充斥著各種商業故事中最驚險的部分，牽動著中央和多個地方省政府，十多個國有企業，上十萬員工，數百億資產。一場場商業大戲就此上演。

　　直到今天，許多對手才猛然發現，譚旭光并非他們印象中那個運氣好得出奇的幸運兒，他的每一步棋，都是精心算度、反復推敲的結果。同他的那些國企同行們相比，他最早洞悉了資本運營與產品運營的雙輪驅動之道。而在與那些民企對手交鋒時，他又能巧妙地調動一切所需資源，變被動為主動。他的意志、決斷和節奏把握同樣驚人，這讓其屢屢在關鍵時刻作出最正確的選擇。但另一方面，他的不斷成功也意味著更大挑戰的到來。

　　譚旭光是如何在短短數年中做到了這一切？整個產業尤其是被他打敗的前對手們能否心平氣和地接受這個新的王者？“大濰柴”的未來將向何處去？譚旭光會成為笑到最后的人嗎？帶著這些問題，《中國企業家》在一年多的時間內，遍訪他的下屬、對手、伙伴、顧問，并數次專訪譚旭光本人，力圖還原濰柴崛起的全過程。

　　“從兼并收購湘火炬，到今年4月30日吸收合并湘火炬完成，我人生中最重要的一段劃上了句號。十年來，這段路風險最大，綜合了各種因素，但我走的路是成功的。做成這樣的事，在中國不會有第二個人。這是天時地利人和，是特殊環境造就的。”

　　2007年8月4日，山東濰坊，濰柴動力集團(000338，SZ;2338，HK)總部。眼前的譚旭光一句一頓地說完上述這段話，粗大的手掌已不自覺地握成拳頭，犀利的目光緊緊盯著記者。

　　25天之后，濰柴動力(000338,SZ)發布了2007年中期業績。上半年，公司實現營業收入153.4億元，同比增長77.06%，實現凈利潤9.75億元，同比增長122.78%，每股收益1.87元，這遠超過市場預期。其中，濰柴動力通過收購湘火炬獲得控股的陜西重型汽車有限公司和陜西法士特齒輪有限責任公司銷售額均實現翻番增長。今年上半年，陜重汽售出重卡3.1萬臺，同比增長104.1%；法士特銷售額為24.37萬臺，同比增長112.6%。濰柴動力自身的主營產品重卡發動機銷售額達14.01萬臺，同比增長68.81%，并在8噸以上和15噸以上重型汽車發動機市場占有率分別達到33.4%和62.4%，居行業第一。

　　除了這張亮麗的中期成績單，在8月29日與譚旭光一起亮相的還有陜重汽副董事長張玉浦和法士特總經理李大開。這也是濰柴動力吸收合并湘火炬后，新濰柴集團各主要業務版塊的負責人首次集體面對投資者。

　　對譚旭光而言，這次亮相意義重大。它不僅意味著兩年前濰柴以10億元為代價拿下的德隆遺產已經在譚旭光手中重生，并進入了良性運營的循環；它更是對譚旭光和濰柴屢屢發出不信任聲音的懷疑論者的最好回應。

　　關鍵之匙

　　2007年8月，有商界“常青樹”之稱的萬向集團董事長魯冠球專程來到濰坊。在與小其16歲的譚旭光進行了長達一個多小時的交談之后，魯冠球意味深長地留下了一句話：湘火炬交給你，我放心。

　　這恐怕是一個強大對手所能給予另一方的最高評價。2005年，濰柴動力與萬向集團在收購湘火炬一事上正面交鋒，不論是魯冠球還是其子——萬向收購湘火炬的操盤者魯偉鼎，無不為在這次直接交手中輸給濰柴深感遺憾。

　　湘火炬系昔日德隆系旗下最為優質的資產之一，對于同樣在汽車產業里擁有遠大夢想的萬向和濰柴來說，湘火炬的控股權都是志在必得。在這次較量中，行事穩妥的魯氏父子謀劃已久，先發制人，但善于棋行險招的譚旭光卻在一個月內讓萬向敗下陣來。有業界人士形容：這場較量猶如高手過招，未見熱鬧打拼，但于無聲中見驚雷。

　　“德隆一出事兒，我們的第一個反應就是機會來了。”譚旭光回憶說。

　　2004年初春，就在德隆系崩盤前的一個月，濰柴動力(2338，HK)成功登陸香港證交所。譚旭光一下子手握14億人民幣。“我們不想把融來的錢存進銀行當財主，而是要用它把企業做大。但發動機做到一定程度后不可能連年翻番，我們必須考慮進行產業鏈的延伸。”譚旭光實話實說。

　　當時，濰柴的發動機已經在國內載重15噸以上的重型汽車和載重5噸以上的輪式裝載機市場中分別占據了78%和75%的壟斷性份額。“沒有新的業務增長點和產業資源，我們就無法支持股價和市值的穩定上升。”多年來主導資本運作的濰柴動力執行總裁徐新玉坦承。

　　他們很快瞄上了無論在汽車產業還是資本市場上都已日薄西山的德隆系，湘火炬汽車集團正是唐氏兄弟為清還巨額債務四處兜售的資產之一。

　　4月26日，濰柴內部組成的一個小組拿出了一份長達20多頁的秘密報告，其中甚至提出了一個看似異想天開的方案，即濰柴一舉拿下德隆旗下的所有優質資產——沈陽合金、新疆屯河和湘火炬。這份報告特別指出：“湘火炬對濰柴是一個戰略機遇，如果我們窮盡現有資源拿下它，這將是中國重型卡車史上里程碑式的事件，重卡產業的格局將由此改變。”

　　但偏處一隅的濰柴能吞下并且順利消化這么一大筆不良資產嗎？集團高層意見不一。當所有人都在討論湘火炬價值幾何的時候，浸淫于重汽行業30多年的譚旭光看到的“不是湘火炬的財務價值，而是戰略價值”。他的直覺告訴自己“湘火炬是重組重卡產業的金鑰匙，我必須把它從德隆手里拿過來”。

　　的確，湘火炬的出售帶來了中國重卡行業的第三次重組機會。中國重型卡車行業的第一次重組是在2000年7月，由政府通過行政劃撥，把中國重汽集團一分為三：濟南重汽(保留了中國重汽的名稱)、重慶重汽和陜西重汽。第二次是德隆的唐氏兄弟以資本為手段、以湘火炬為載體，在2002年前后逐一獲得了陜西重汽、重慶重汽、法士特變速箱等重卡核心企業的控股權。2005年的陜西重汽已經成為中國最大的軍車和15噸以上卡車生產企業，法士特齒輪廠則是世界最大的單一重型變速箱制造商，在15噸以上重型汽車市場占有率達96%。

　　但另一方面，湘火炬又身陷德隆系巨額的擔保圈之中，這個黑洞完全有可能拖垮任何一個不知深淺的收購者。

　　事實上，在濰柴把收購目標鎖定湘火炬之前，萬向集團的魯氏父子已經在湘火炬上操作了一年有余。2005年10月，萬向集團董事長魯冠球在接受《中國企業家》專訪時就曾提到，德隆系掌門人唐萬新到萬向數次拜訪，但他沒有提及的是雙方討論的主要內容就是唐氏希望由萬向接過湘火炬，以挽救德隆日益緊張的資金鏈條。當時的萬向已經是中國汽車零部件百強企業之首，而對于做夢都想著造汽車的魯冠球而言，湘火炬最大的誘惑就在于其核心資產中擁有陜西重汽。魯冠球之子，萬向集團總裁魯偉鼎早在2004年間就著手對湘火炬旗下的每一家公司進行全面的盡職調查，甚至為此專門在陜西注冊成立了一家公司。

　　就在魯氏父子不斷與德隆進行討價還價的時候，情勢驟變。2004年8月26日，華融資產管理有限公司全面接管德隆資產，并擁有資產處置權。華融擱置了萬向之前與唐氏兄弟簽署的收購協議，決定對湘火炬實施公開招標。

　　2005年3月全國人代會期間，譚旭光來不及摘下代表證就來到北京華融總部拜訪。當年“五一”之后，全國上下包括濰柴在內有一汽、上汽、中國重汽、宇通客車、湖南三一、JP摩根等20多家企業對湘火炬表示出濃厚興趣。

　　出乎所有企業意料的是，華融提出了一條“霸王條款”，即所有企業從宣布參與日起，十天內交足2億定金，中標后十天內把剩余款項全部打入華融賬戶。“這個條款明顯是傾向萬向的，讓其它企業出局。”一位知情的投行人士評價道，“不論是在香港，還是內地的上市公司，參與競標和調動資金必須經過股東大會同意，而召開一次股東會至少需要30天。這意味著上市公司必然出局。其次，公開競標很可能把收購價格抬過10億，款項又要一次到賬，而大型國有企業做出10億元以上的投資決定需要得到有關政府批準。這又使得相當一部分國企失去機會。”

　　作為在香港上市的國有大型企業，濰柴面臨出局的命運。但譚旭光不甘心失敗。

　　當時，濰柴動力內部有一個“夜總會”的說法，即每晚的8點到次日凌晨2點，濰柴的一間會議室內一定燈火通明。為了盡快拿出對策，譚旭光和濰柴極少數的幾位高層，還有他的智囊機構徹夜討論一件事：濰柴怎樣在法律框架許可的范圍內出奇制勝。

　　短短的幾天里，譚旭光的一系列行動被業內人士評價為“兵行詭道”。臨近投標前的一個星期，即8月2日，譚旭光力邀山東海化、濰坊亞星等山東本地大型國企注冊成立了濰柴動力投資有限公司作為收購湘火炬的主體，其中濰柴動力持股45%。“這可謂一舉多得”，全程參與濰柴動力收購湘火炬的華歐國際證券有限責任公司高級經理金雷說道，“在這樣的框架下，濰柴動力只是收購主體的一部分，其所出資金的額度完全在董事會批準權限之內，從而繞過了股東大會。第二，濰柴動力不必一次性拿出巨額資金。同時，這種態勢也給萬向造成一種心理壓力，它面臨的是山東幾家大型國企聯合競標。”

　　在收購價格上，擔任顧問的華歐國際給譚旭光開出了9億-12億元的價格區間，當時，國內并購市場上還沒有一個超過10億人民幣的紀錄。譚旭光專程飛到深圳，尋求其策略大股東深圳創新投資集團的支持。據創新投總裁李萬壽后來回憶，當時其回答是出價在12億人民幣之內都是值得的。

　　譚旭光知道，萬向一定在猜濰柴的出價底線。而他相信，影響萬向判斷的重要因素就是濰柴動力投資公司所擁有的資金總額。為了穩操勝券，譚旭光在收購前的5天里，分三次向濰柴動力投資公司注入資金。8月2日，注冊資金為500萬元，8月3日增資到9.88億，8月5日，即收購前的第三天增資到16.38億。為了在短期內拿到足夠的現金，譚旭光甚至動用多方資源向中國人民銀行拆借數億元，央行為了協助其完成資金調撥，當天的交易系統為濰柴推遲關閉了2分鐘。

　　8月5日，魯偉鼎一行人來到濰柴動力總部與譚旭光密談兩天。“我們討論的內容是，是他出局還是我出局。”譚旭光對《中國企業家》回憶。最終誰也未能說服誰。

　　2005年8月8日投標當天，清晨7點55分，譚旭光告知濰柴前去競標的高管三個收購價格，自己在北京全過程電話指揮。最終濰柴以10.2338億元拿下了湘火炬28.12%的股權，成為第一大股東。身心疲憊的魯偉鼎出國度假。

　　在業界看來，譚旭光支付了一個天價。當時湘火炬在二級市場的流通股價是3塊多，乘起來再減去給德隆償債的錢，假如按當時市值來算的話，濰柴支付的價格無疑太高。“這10億中至少有2億屬于風險投資。這個硬幣拋出來的話，誰知道今后的情況能怎樣。”一位長期跟蹤重汽產業的匿名分析師指出。

　　“當老譚最終以超過對手一億多資金價格收購湘火炬的時候，很多人覺得他太蠢，事實上他是非常明智的，今天的實踐已經證明了，”深圳創新投的總裁李萬壽稱。

　　經此一役，譚旭光走向公眾，被央視評為“2005年中國經濟年度人物”。而他領導的濰柴也第一次讓整個重卡產業和資本市場為之側目。

　　逆境突圍

　　1961年生于山東濰坊的譚旭光在業內被稱為“譚大膽”。這個說法由來已久：1999年國慶五十周年，天安門閱兵式上需要一批軍用載重卡車。這份訂單重卡發動機企業內無人敢接，而剛剛上任濰柴廠廠長不到一年的譚旭光毫不猶豫地立下了保證完成任務的軍令狀。在譚旭光身上膽識與牛氣同在。也許是一種巧合，譚旭光屬牛，也喜歡牛，但不是一臉苦難的孺子牛，而是樂曲《西班牙斗牛士》中牛氣沖天、兇猛強悍的公牛。他亦自稱是一個有著濃厚斗牛情節的斗牛士。

　　譚旭光16歲進入濰坊柴油機廠，從基層員工做起，歷任外貿處副處長、廠長助理、副廠長等職。1990年，20歲的譚旭光被派往印尼從事進出口業務的經營。此前，濰柴每年銷往印尼的柴油機只有六七臺，而譚旭光到任的當年就實現了360多臺的出口。銷量驟升的背后是譚旭光每天頂著太陽，拿著地圖，對著印尼一萬多個島嶼逐一研究，并不斷與當地代理商唇槍舌戰的結果。

　　到了1998年，濰柴已經是一家產品積壓嚴重、負債3億多元的貧困國企。全廠1.4萬人，6個月沒有發過工資，企業瀕臨倒閉邊緣。就在譚旭光考慮是否要離開濰柴，重新選擇職業平臺的時候，忽然接到一紙任命，由他出任濰柴廠廠長。

　　1998年6月8日，譚旭光宣布就任。在他之后的第九天，全體員工拿到了補發的兩個月的工資，而當時濰柴的賬面上其實只剩8萬塊錢。面對巨額赤字，譚旭光沒有向上級單位或地方政府求助，而是直接找到當地的金融機構提出貸款要求。銀行行長不見他，他就到對方家門口去等，一天不見等兩天，直到對方被感動：“我相信這個年輕人會把企業搞好”。濰柴拿到了暫解燃眉之急的1000萬元。這一年譚旭光37歲。

　　然而，濰柴廠的員工們很快意識到，譚旭光并非是個“慈父”。很多管理人員首先不能適應譚旭光連軸開會的作風。“每天開會開到夜里11點，有的干部剛剛到家，譚旭光一個電話就把他們叫回廠里繼續開會。簡直是會議轟炸。一個星期下來，一大批50多歲的干部辦了退休。”一位濰柴員工回憶說。

　　即便如此，當時濰柴全廠有1萬3千多名員工，只有3千人工作在一線，存在嚴重的人浮于事。譚旭光決定大刀闊斧地整治企業。他沒有采用當時在國企十分盛行的讓大批員工下崗、分流的做法，而是在剝離非主營業務的同時，實行帶資分配，即帶著資產帶著人員走。濰柴與獨立出去的十幾家配套企業簽訂協議，五年內不得解雇舊有員工。目前，這十幾家企業中，規模最大的已經做到年收入3億-4億元，正在籌劃上市事宜。

　　經過這樣的改革，濰柴全廠34個管理部門裁去了21個，3000多個崗位被取消或合并。全廠700多名管理干部縮減為現在的200多人，這其中只有不到1/4的人是原來的700人中繼續留用的。

　　一手節流，一手開源。譚旭光很快提出：“濰柴的產品結構要從終端產品向配套產品延伸，從生產單一的重卡用發動機向工程機械用、船舶市場用等多元化產品延伸。” 他在開工資都困難的時候，拿出100萬元成立技術創新獎勵基金。跑銷售出身的譚旭光對銷售人員實施績效考核，且每兩年換一次崗，表現優秀者的年收入甚至超過很多管理層。

　　濰柴的第一筆工程機械的訂單就出自譚旭光之手。在去湖南談判的路上，譚旭光出了車禍，斷了三根肋骨，是打著繃帶見的客戶。對方被他的精神打動，很快簽訂了購買合同。事實印證了譚旭光對工程機械市場的判斷。從2000年到2004年，全國固定資產投資持續增長，從而拉動市場對鋼鐵、水泥、礦產的需求。由此大型工程機械、重卡運輸工具產銷量驟升，從2001年到2004年平均每年保持50%以上的增長。濰柴銷售收入也連年翻番，從1999年的8億到2002年27億，再到2004年的100億。利潤則從幾百萬躥升到2004年的8個億。

　　就在濰柴的發展勢頭一路高漲的時候，它與母公司之間的矛盾悄然滋生。前文曾提到，2000年7月，中央政府主導了重型汽車產業的第一次戰略性重組。其中濟南整車廠、濰坊柴油機廠、杭州發動機廠被劃撥給了2001年1月18日新成立的中國重型汽車集團有限公司。時任濟南市副市長的馬純濟被任命為中國重型汽車集團董事長。馬純濟1953年出生，17歲進入濟南汽車配件廠，20年間從工人做到廠長兼黨委書記。在這之后轉入仕途。當時，他所接手的中國重汽比當年譚旭光接下的濰柴還要難上幾倍：企業負債138億元，虧損83億，欠發工資4.42億，員工不斷上訪。

　　和譚旭光講效率、重結果、說一不二的管理風格相比，馬純濟更通人情事故。面對企業的負債，他通過與上級主管單位的良好溝通以各種方式清理、注銷了欠債貸款。在裁員時，馬純濟則提出“要帶著感情分流職工”，通過做大量思想工作，讓職工主動提出下崗、內退。

　　“最初馬純濟與譚旭光彼此是很認可的。”現任山東省汽車工業集團副總裁的譚秀卿曾經在中國重汽工作20多年，與馬純濟、譚旭光均交往甚厚，“當時重汽改革的很多辦法都是學習濰柴的，譚旭光也被提拔為集團副總裁，進入集團的核心領導層。”

　　讓中國重汽無法忍受的是，濰柴在不斷強大的經濟基礎的支撐下，越來越具有一種自我意識。當中國重汽還在虧損的泥潭中掙扎的時候，其70%的營收額與利潤就已經是來自濰柴的貢獻，尤其據知情人士稱，中國重汽曾屢次向濰柴提出，不要給集團以外的重卡企業供貨，但譚旭光認為，這不符合濰柴的長遠發展大計，并不執行。直到2006年雙方分家，中國重汽雖然是濰柴的第一大客戶，但也只占其總銷售額的40%。

　　“這種不和諧是計劃經濟向市場經濟轉軌過程中無奈的產物。行政劃撥導致中國重汽對濰柴有名義上的所有權，卻無實際上的控制力。”長期對濰柴動力保持高度關注的東方證券股份有限公司研究員王鵬分析道，“而譚旭光與馬純濟，雖然一個有著典型的企業家精神與冒險氣質，一個是韜光養晦、天然有一種政治家風度，但骨子里他們都對事業、對產業有著很強的企圖心。可謂是兩強相遇。”

　　為了獲得更大的空間，羽翼豐滿的譚旭光決心要把濰柴廠改制上市。但幾經交流，中國重汽方面始終不同意。最后是山東省政府的多次直接過問，才得以放行。“我也感謝馬純濟，最終是他簽字放行的”，譚旭光說。2003年2月，譚旭光在中信香港證券的幫助下，完成了濰柴動力股份有限公司的組建。他把濰柴廠的核心資產斯太爾發動機業務及1/3的企業員工注入濰柴動力，同時還為濰柴動力引入了多家策略性股東。其中，香港培新控股多年從事證券和物業投資業務；上海龍

　　工與廣西柳工集團都是濰柴動力上下游的合作伙伴；而德國IVM公司則在柴油機和氣體發動機領域積累頗深；深圳創新投資則是國內最大的本土VC。

　　這些早期的策略股東日后都獲得了豐厚回報。以深圳創新投為例，其投資2150萬人民幣獲得10%的濰柴動力股權。此后，僅僅變現部分股權，就為其帶來了超過20倍的回報。

　　這樣父子公司間的架構變為：中國重汽100%持有濰柴廠，間接持有濰柴動力40%的股份，而這一數字在濰柴動力香港上市后被稀釋為23%。

　　至此，譚旭光砍斷了束縛在濰柴身上的天然枷鎖，將一個原本生存在計劃經濟體制下的地方國有企業打造成了一家擁有多元化、混合型股權結構，決策機制嚴格遵守上市公眾公司要求的國有大型股份制企業。而這個平臺既成為他實現日后產業夢想的一個根基，也在客觀上使濰柴與中國重汽集團的軌跡逐漸脫離乃至漸行漸遠。

　　“大力推進大型國有企業多元化、混合型的改制，是國家倡導的改革方向。”譚旭光說。

　　“父子”分家

　　“分久必合，合久必分。”這是2000年7月，中國重汽集團在政府的行政主導下一分為三的時候，譚旭光在集團會議上無意間說出的一句話。當時的他決然沒有想到，五六年后，他所領導的濰坊柴油機廠，這個當時還只是中國重汽的下屬子公司有朝一日會以產業整合者的姿態出現，并與中國重汽直接對抗。

　　就在濰柴動力赴港上市后半年，中國重汽于2004年底也開始操作紅籌股上市。中國重汽提出的方案是：先把濰柴廠所持的濰柴動力(2338.HK)股權全部劃轉給中國重汽，實現中國重汽在香港整體上市，之后濰柴還可以再進行改制。但這一方案遭到了濰柴的強烈反對。譚旭光對《中國企業家》坦承：“上市就是重組，重組就是控制權和利益的交換。我看明白了，但我不能同意。我不能把我苦心經營的全世界最大的發動機企業交給一家我沒有信心的企業。”

　　譚旭光給中國重汽提出了一個反方案:可以先對濰柴廠進行改制，減持中國重汽在濰柴廠中的股份。如此一來，濰柴改制與中國重汽整體上市兩不耽誤。“中國重汽提出的整體上市，其實是父子公司間權力的重新分配。中國重汽希望借此收權，而譚旭光不會坐視濰柴徹底淪為中國重汽的一顆棋子。”原天相投資股份有限公司資深分析師陳橋寧說道。

　　中國重汽的整體上市計劃不得不擱淺，而這時譚旭光已經全身心投入競購湘火炬的戰役中。濰柴對湘火炬的出手在中國重汽看來意義非同一般，它不僅意味濰柴將掌握重卡行業的半壁江山，同時預示著譚旭光在中國重汽集團內的地位可能將不再是副總這樣簡單。為此，中國重汽曾要求濰柴退出，由自己出面并購湘火炬，遭拒絕。此后，中國重汽甚至一度參與了湘火炬的競購，但因拿不出足夠資金最終選擇了悄然撤身。

　　2005年4月前后，在濰柴與眾多對手熱戰湘火炬的時候，中國重汽集團開始在章丘建設一個工業園，對外宣稱是用于一條整車生產線和建設中國重汽的新總部，但實際上在秘密籌建一個發動機生產基地。即使在中國重汽內部也只有極少數人知道此事。這一步棋意味著中國重汽已將濰柴視為棄子，開始為雙方決裂準備后路。

　　“嚴格說，這是一個重復建設的項目。投資10億元新上這樣一個發動機項目，也是一個賭注。濰柴會有怎樣的反應，中國重汽能否迅速培養一批技術工人，能否把杭發從濰柴手中搶回來，這些都很難預測。”一位參與此事的中國重汽內部人士對《中國企業家》說道。譚旭光聲稱，他在2005年的5月間已經獲悉此事，但沒有采取任何行動。從公開信息看，在這之后的幾個月里，譚幾乎是全力投入湘火炬的收購，并未因此事分心。

　　直到2005年10月22日，譚旭光清晨乘飛機來到香港，中午正在和鳳凰衛視臺長共進午餐，突然他接到了重汽集團旗下杭州發動機廠(以下簡稱杭發)廠長劉新華打來的電話：“老板，我被免職了”，而此時的劉新華已經被前來接管杭發的重汽方面隔離在一間會議室里。他是以上洗手間的名義給譚旭光打的電話。這一刻，譚旭光的第一個反應是“可能要出大事了”。

　　杭發與濰柴同屬于中國重汽集團，均擁有斯太爾發動機的生產線。2004年3月，濰柴動力在香港上市之前，中國重汽向香港聯交所承諾，不從事與濰柴動力有競爭的業務，并同意由濰柴收購杭發。濰柴隨后向中國重汽支付了2.5億元的收購訂金。由此，杭發進入濰柴托管期。

　　而此番，中國重汽違背承諾，接手杭發也屬無奈。彼時，章丘基地已經建成，急需發動機毛坯對生產線進行檢測以便投入生產，而杭發是中國重汽手中惟一可用的棋子。譚旭光當即飛到杭州，對劉新華表示，何去何從由杭發人自己決定。當天晚上，杭發的絕大部分中高層干部召開集團會議，他們最后判定，一旦杭發協助章丘基地實現正常運轉，杭發對中國重汽而言很可能將失去存在價值，因此希望杭發能繼續留在濰柴體系內。

　　在這之后的幾天里，譚旭光每晚都難以入睡。是繼續較量，還是后退一步？最終，他選擇了后者：“我可以不放手杭發，但這種沖突不會給濰柴帶來100億的利潤，只會有損山東企業的形象。這才是大事。”譚旭光強調。

　　然而，杭發事件已經讓譚旭光意識到，濰柴與中國重汽的分手已經不可避免。2005年12月1日，業界忽然傳出消息稱，濰柴宣布停止向中國重汽供貨。緊接著，在2006年1月13日，網上開始流傳一份由中金國際分析師撰寫的《濰柴很有可能將失去其最大客戶》的報告，而中金國際正是中國重汽香港上市的保薦機構。

　　在中金國際的報告發布后的幾天內，濰柴動力的股價迅速由18元港幣狂跌至10.9元，蒸發市值接近6億港元。“譚旭光能否重塑市場信心、避免災難被放大，這是一個很大考驗。”東方證券的王鵬稱。

　　一時間，市場上對譚旭光的指責四起，甚至有人稱“濰柴脫離中國重汽是絕對錯誤的，收購湘火炬得不到集團公司的同意就盲目去做也是錯誤的。這是一種亂來，不顧國家利益，不顧集團利益。說到底是國家吃虧，股民倒霉”。

　　當時的譚旭光對此沒有在媒體上做任何解釋，但后來他告訴《中國企業家》：“如果要停止供貨，濰柴早在杭發事件后就可以做。但如果我們做了，濰柴就是不講大局。事實是，直到2005年12月份，我們一直在供貨，一直供到中國重汽欠我們4億元。”

　　在這種僵持狀態下，山東省政府表現出了高度的戰略眼光和市場化智慧。既然“強扭的瓜不甜”，就干脆按照客觀經濟規律，以最有利企業成長的方式，讓兩家各自單飛。2006年3月20日，山東省國資委果斷“裁決”，濰柴與中國重汽正式分家，中國重汽持有濰柴廠的全部產權一次劃歸山東省國資委所有。2007年1月23日，濰柴動力在香港發布公告稱，其已在2006年12月23日與中國重汽簽訂了《中國重型汽車集團有限公司與濰坊柴油機廠產權分離及濰柴動力股份有限公司相關事宜善后協議書》。

　　這意味著濰柴動力徹底與中國重汽劃清界限，在濰坊和濟南之間相距183公里的兩家企業不再有任何血緣關系。從此之后，過去的“父子”將變成直接競爭對手，而最終勝出的一方將有機會再次取得全部“家產”。

　　命系重組

　　“過去一年多里，我就像走在鋼絲繩上，任何一根斷了都可能導致濰柴的命運發生180°的轉變。”譚旭光神情嚴肅地說道。

　　中國重汽與濰柴分家的一個直接后果是，濰柴失去了一個年訂單量達3萬臺且仍在快速增長的重要客戶，這一數字占其全部發動機銷量的35%。危機激發了譚旭光的斗志，也進一步顯露了濰柴在市場中的價值。在“父子”分家的消息爆出一個月內，譚旭光就與福田、德國博世、奧地利AVL集團簽署了戰略聯盟協議，濰柴聯合后兩者為福田供應重卡發動機新品。

　　為了避免未來客戶流失，濰柴首先采取的策略是不給予陜西重汽價格上的優惠，并主動降低產品的毛利率以留住行業內客戶。很快，濰柴的長期戰略合作伙伴迅速擴展為一汽、重慶紅巖、北方奔馳、安徽華菱、江淮汽車等等。2006年1-6月，濰柴發動機銷量達8.3萬臺，同比增長21%。到2006年底實現銷售額240億元，毛利潤15億元。各項指標創歷年新高。

　　但在譚旭光看來，在腳下的所有鋼絲繩中，對湘火炬的重組，更準確地說，對湘火炬所控股的核心資產進行整合是最細、最險的一根。他深知，與中國重汽分家之后，濰柴再無退路。從濰柴廠、濰柴動力，到濰柴動力投資(以下簡稱濰坊投資)，再到湘火炬、陜西重汽等，如果這個鏈條斷了，濰柴的面前將是一片無底深淵。

　　整個2006年一年，他只在濰坊呆了51天。乘飛機來回奔波于北京、重慶、西安、長沙、香港、上海，為了說服投資者和政府主管部門，譚旭光前后路演就達200多場。

　　濰柴要重組湘火炬的核心資產，首先要過股權分置改革一關。出乎業界意料的是，這一關濰柴走了一年之久，而譚旭光也再次顯露了他臨危不亂的本事。

　　按照收購湘火炬時的承諾，濰柴在競購成功后發布《收購報告書》的當日起90天內，向證交所提交股改方案。2005年11月8日，原新疆德隆等三家企業持有的湘火炬股權過戶給濰柴動力(濰坊)投資。第二天，濰柴就公布了湘火炬的股改方案：湘火炬的流通股東每10股可獲送0.3股和3份不可交易的認沽權利。這一方案創下當時股改公司送股的最低紀錄，股民對濰柴的吝嗇怨聲高漲。2006年2月13日，這一方案遭到流通股東93%的反對，宣告失敗。

　　事實上，濰柴并非不知道這個方案通過的可能性較小。但一來，制定方案的時間比較緊張，很有點為了完成任務而做的味道。更為重要的是“濰坊投資以10.23億現金收購湘火炬，已經溢價16.4%。如果再在股改中送股或送現金，其對湘火炬28.12%的控股權將會被大大稀釋。收購將失去意義。”協助濰柴擬定股改方案的華歐國際執行董事、首席律師金鳳春對《中國企業家》說道。而如果譚旭光選擇放棄股改，“那么湘火炬在未來很可能成為被限制交易的S股，從而失去融資功能，且后面的資產重組會變得十分被動。”天相投資的分析師陳橋寧指出。

　　“我知道當時很多人在看，這根鋼絲繩會不會斷。”譚旭光說道，“我的一個原則是股改一定要做，但控股地位決不能丟。”這時，有關湘火炬旗下各項資產的詳實調查報告被呈送上來。在股權過戶之后，譚旭光邀請6家中介機構，組織了一個陣容強大的盡職調查隊伍。所有人員分為5個小組，跑了全國30多個城市，對湘火炬旗下資產進行摸底排查。這份報告基本印證了濰柴在收購時對湘火炬價值的判斷，也增加了日后濰柴吸收合并湘火炬的底氣。

　　2006年3月，譚旭光拿到來自智囊團的一份股改方案提議，把湘火炬與濰柴動力兩家上市企業合二為一，股改與資本層面的重組同步進行。看到這個方案譚旭光頓覺眼前一亮。當時，在濰柴動力與陜西重汽、陜西法士特之間還有濰坊投資、湘火炬兩層架構。如果有濰柴動力吸收合并湘火炬，則中間的兩個環節可以全部拿掉。“在這個方案中，濰柴的控股地位在股改中不但不會被削弱，而且將進一步加強。”金鳳春說道，“湘火炬流通股的股東也能由此變身為股價不斷高漲的濰柴動力的股東。這是一個一舉多贏的方案。”

　　作為吸收合并的鋪墊，2006年5月，濰柴動力以6.8億元受讓濰柴動力(濰坊)投資有限公司中另外四家山東企業55%的股權，從大股東變為全資持有濰坊投資。“而在這之后的每一步，濰柴都面臨著不可預知的風險。第一，注銷湘火炬，實現濰柴動力A股上市，湖南省將失去一個A股上市公司。第二，山東和陜西省政府會不會配合。對山東而言，其在濰柴動力的國有股權將不得不從23%降到14.91%。而對陜重汽等企業來說，吸收合并后其第一大股東將由湘火炬變為濰柴動力，而有關章程中規定，如第一大股東變更，陜西省國資委有優先回購當地企業的權力。第三，湘火炬團隊，尤其是前德隆系的人馬是否配合。第四，如果內地股市繼續低迷，或者重型汽車全行業出現負增長，那么收購成本必然增加。”譚旭光在復盤整個過程時對《中國企業家》說道。

　　這些難題被一一攻破，其中既有運氣對濰柴的傾斜，更多的是譚旭光在每一次“攻防”時的精準把握。

　　在與湖南省政府的溝通中，譚旭光以理服人：德隆時期的不良紀錄已經讓湘火炬的資信盡失，融資功能銳減。如果由濰柴動力取而代之，不但能激活殼資源，而且湖南省相關機構持有的湘火炬股份也將相應增值。湖南雖然失去了一個上市公司的名額，但卻促成了一個汽車產業集群的崛起。

　　而為了讓陜西省方面放心，譚旭光于2006年7月左右，專門邀請陜西省省長、陜西省發改委主任、陜西省國資委主任等一行人赴濰坊考察。陜西省政府也清醒地意識到，如果不能妥善解決德隆崩盤的善后問題，陜重汽、法士特兩家當地優秀企業都可能會被拖垮。

　　在看過了濰柴投資30億人民幣占地1466畝，堪稱全球最大的內燃機工業園后，陜西省領導表態，省政府將全力支持濰柴吸收合并湘火炬。濰柴動力由此與陜西省政府建立戰略合作關系。一年后，陜重汽和法士特均實現了翻番增長。

　　這個創造性的方案甚至也得到了中國證監會的力挺，并從法律部、上市部、監管部等多個部門抽調人手，實施跨部門運作，全力推進濰柴動力吸收合并湘火炬的實施。

　　在另一條戰線上，譚旭光對湘火炬的內部人員進行重新梳理。原湘火炬總裁聶新勇為德隆效力十幾年，也是把唐氏兄弟帶入資本市場的第一人。早在2002年期間，聶新勇曾到濰坊拜訪譚旭光，提出由湘火炬收購濰柴。如今形勢倒轉，市場上風傳，譚旭光要用強勢作風對湘火炬舊部展開清洗。譚旭光對此報之一笑，他解釋稱：“湘火炬是離開了幾十人。這些人中絕大部分都是德隆系人員的親戚，他們不發揮作用，卻拿著20萬的年薪。在我之前沒人敢觸及這個矛盾。”在梳理之后，湘火炬的中高層骨干留任了絕大部分。管理費用從過去的8000多萬削減了一半以上。

　　而對于聶新勇等人的安排，譚旭光可謂用心良苦。他一方面敬重聶新勇在資本市場上的運作能力，一方面亦深知，哪怕是在股改完成的前一天，如果湘火炬高層發生人事動蕩，都是對濰柴的極大不利。2006年7月，湘火炬與聶新勇等湘火炬高層分別出資5000萬和1億元，共同組建了眾鑫創業投資公司。這樣的安排“不僅讓聶新勇團隊可以從湘火炬中全身而退，也為吸收合并方案的執行鋪平道路。”華歐國際的金鳳春說。事后證明，在為新方案路演的過程中，聶新勇不但全程隨同，而且為濰柴與基金順暢溝通起到了很大的作用。“合并的成功，是湘火炬高級團隊支持的結果。”譚旭光說。

　　2006年9月，湘火炬二次股改的具體方案出爐：每10股湘火炬流通股東可獲得2.07股濰柴動力A股股份，換股比例為3.53：1。對這一方案，香港的機構投資者起初覺得吃虧，質問譚旭光：你就那么自信，一定能賺錢？譚旭光副帶領他的團隊不得不一家一家去說服，第一輪路演的時候甚至被人家請出門來。而到譚旭光第二輪路演的時候，幾乎每家機構都是總經理親自出面，甚至譚旭光一出門，濰柴動力的股票就開始上漲。“這其中的根本原因在于，基金看到一個潛能巨大的產業鏈組合。他們關心的已經不再是濰柴動力要送出多少股份，而是濰柴以后會怎么樣，產業層面的整合是否會成功。”金鳳春說道。

　　一切似乎都在向有利于濰柴的方向發展。到了2006年第三季度，不但重型汽車全行業走勢飄紅，滬指也從1200點飆升到2600點。這甚至出乎譚旭光本人的預料：“天時地利人和，甚至連塊鹽巴都支持了我。”

　　但即使如此，只要股改方案一天沒有通過，譚旭光都難以把懸著的心放下。“那段時間我整天在屋里下棋，分析哪些環節可能出現問題，要怎么應對。”2006年12月10日，譚旭光在辦公室里突然暈倒，那是他人生中第一次嘗到高血壓的滋味。12月19日，湘火炬進入股改停牌期。這一天譚旭光在團隊里提出：“如果失敗，我辭職。”最后一句是“一定成功”。12月29日，濰柴動力吸收合并湘火炬方案在股東大會上高票通過，并于一個月后得到國家商務部的“同意”批示。

　　2007年4月30日，濰柴動力實現H股、A股兩地上市。至此，湘火炬被注銷，濰柴動力得以直接持有陜西重汽、法士特等資產51%的股權。

　　放在更大的背景下看，濰柴吸收合并湘火炬案，在整個德隆系企業的若干起重組處置中，也是最具創新性、效果最好的一個。

　　新濰柴懸念

　　濰柴吸收合并湘火炬后，譚旭光第一次擁有了從發動機、變速箱、車橋到整車這樣一條國內最為完整的重卡產業鏈，并且控制了整個產業鏈中盈利能力最強的環節。

　　但譚旭光能否在自己鋪設的產業大路上一路暢通，業界還有頗多質疑。

　　從國際上看，沒有一家大型汽車企業不自己掌握發動機的生產。過去因為中國的汽車市場不成熟，或者是沒有進入到一個真正的競爭階段，有太多的企業在行政的保護下就能存活，所以它們不會建造發動機廠。但現在國內商用車已經形成幾大集團，實力到了一定程度后，整車企業肯定會自己開發生產發動機。從目前的情況來看，一汽集團、東風、福田等企業都正在或已經完成了自有發動機生產線的布局，濰柴在重卡發動機領域獨占鰲頭的局面還能持續多久？

　　分析人士認為，在濰柴面前只有兩條路徑。要么對旗下各項業務進行整合，做一個擁有整車及核心零部件的重型汽車集團。要么成為中國的德爾福，即中國最大的汽車零部件集團，而要成功走上這兩條道路都非易事。“按照正常的商業邏輯，應該是處于終端的整車集團整合位于產業鏈中部的零部件企業。”陳橋寧說，“譚旭光在做的是自下而上的整合，而且是跨省的、盈利性很強的企業，難度可想而知。”

　　事實上，譚旭光并沒有急著追求協同效應，他首先要求的是1＋1＝2。對于法士特、陜重汽以及其他原湘火炬公司，濰柴目前采用的是較為松散的管理體制。公司只在整體上進行戰略指導，但不插手具體的經營管理，原有的管理團隊保持不變，未來甚至可能會采用股權激勵加績效考核相結合的方式來改善公司的治理。

　　他的做法很聰明，湘火炬原有企業的管理者都是比較優秀的，而且牽涉到地方政府的利益。與其強加改變導致未來的不確定性，還不如保持現有的管理模式，濰柴也不會強加自己的企業文化和理念到這些子公司身上。而在基金經理和分析師們看來，這種做法正是目前保持穩定發展的最優選擇。

　　事實勝于雄辯。在重組之后的短短兩年內，陜西重汽的產量從1.5萬臺飆升至6萬臺，增長幅度超過了中國重汽集團。法士特在15噸以上的重型變速箱行業市場占有率已達到90%，競爭對手綦江齒輪幾無還手之力。而濰柴動力(000338)的股價自4月復牌以來，已增長了近一倍，股價甚至一度突破百元大關。那么，譚旭光眼中新的濰柴集團面臨的最重要的問題是什么？是如何盡快拿出一份為全集團上下指明未來5年-10年企業發展方向的戰略規劃。在2007年的5月、6月里，譚旭光先后三次出國考察，拜訪了德國的大眾、曼、西門子，美國的康明斯、萬國等企業，他一路上都在為一個問題尋找答案：濰柴新集團的核心競爭力在哪里？新集團未來的產品競爭力在哪里？

　　2007年7月24日，譚旭光在北京西苑飯店召開的會議即集團上半年經濟運行分析會上做了題為《打造全球化的新型企業集團》的講話，對未來的發展方向進行了描述：

　　“當前，企業間的競爭已經由單一的企業競爭提升到產業鏈間的鏈合競爭。我們的各個企業在發展過程中形成了自身的獨特優勢和獨立品牌，那么現在是繼續各自發展，還是整合優勢，形成拳頭？我們經過長期調研，了解到世界著名的沃爾沃、通用、福特等大型國際化集團走過的道路，都是積極尋求重組，拉長產業鏈，拓寬產業領域，于是我們做出了吸收合并湘火炬的決策。這樣可以更好地發揮協同效應和整體產業鏈的優勢，使資源實現優勢互補，為建立一個全新的國際化集團創造了條件。

　　未來濰柴集團的戰略定位應當是，實現一個目標：五年內實現1000億元的銷售收入，成為中國汽車工業新的產業集群之一，力爭進入世界500強。

　　現在的譚旭光正在為新的濰柴集團，即濰柴控股(已經獲有關部門批準)的長遠發展精心布局。他不無神秘地向《中國企業家》表示，也許在兩三個月后，濰柴會在海外市場取得實質性進展，從而向打造國際化集團邁出更大的一步。

　　父子分家大事記

　　2004.3.11

　　濰柴動力股份有限公司H股(HK2338)正式在香港聯交所掛牌交易，標志著濰柴動力股份有限公司由此踏上國際化發展的全新歷程。

　　2004.3.29

　　中國重汽與沃爾沃簽訂了在濟南聯手設立世界一流發動機制造企業的框架協議。

　　2004.9.27

　　濰柴動力通過香港聯交所發布公告，公司與中國重汽簽訂框架協議，為避免同業競爭，擬收購其下屬公司杭州汽車發動機廠的資產和業務。

　　2005.10.23

　　中國重汽集團董事長馬純濟突然造訪杭發廠，宣布免去劉新華杭發廠廠長、黨委副書記的職務，同時中國重汽接管杭發廠。

　　2006.1.3

　　濰柴動力對“與中國重汽就收購杭州發動機廠框架協議”執行情況發布公告，“濰柴動力已根據協議完成了對杭州汽車發動機廠的審慎調查及相關工作，并向中國重汽支付訂金8000萬元”。

　　2006.3.22

　　濰柴動力公告：山東省國資委頒布文件，為支持中國重汽紅籌上市、避免濰柴動力的同業競爭，山東省國資委批準中國重汽和濰坊柴油機廠實施產權分離，山東省國資為履行對濰柴廠的出資職責。

　　2006.8.4

　　中國重汽集團整體上市方案通過山東省政府審批，計劃年底在香港上市，標志著中國重汽集團的整體上市工作已經進入實質操作階段。

　　2007.1.22

　　濰柴動力通過香港聯交所發布公告，公告稱，根據雙方簽訂的《中國重汽與濰柴動力產權分離及濰柴動力相關事宜善后協議書》，終止杭發收購事項協議，并由中國重汽向濰柴動力支付賠償金13540200元、返還訂金80000000元、支付拖欠貨款120648854.05元。

　　《中國企業家》根據公開資料整理

　　濰柴動力(2338HK;000338,SZ)主要財務數據對比(國際會計準則)

　　單位：百萬元人民幣(除每股盈利外)截至6月30日止

　　20072006變動(%)

　　營業額9308.43493.6+166.4

　　毛利潤2118.7885.0+139.4

　　經營利潤(未扣除財務費用)1250.6391.0+219.8

　　凈利潤1072.1320.7+234.3

　　權益持有人應占權益926.2318.7+190.6

　　每股基本盈利(元人民幣)2.300.97+137.1

　　資料來源：濰柴動力(2338.HK)中期報告

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