上海報道 見習記者 朱長城

　　在董事局主席潘慰看來,把最細微的事做好,就是最長遠的考慮。

　　<21世紀>:在經營味千拉面之前,你的工作是食品貿易,為什么味千會選你作為中國地區(qū)的總代理?

　　潘慰:1995年,我隨香港商業(yè)考察團去日本考察,第一次接觸到味千拉面。當時,味千拉面已經有了30多年的經營歷史,有300多家分店,正在考慮走出日本的問題,已經跟很多人洽談過合作。在參觀完味千拉面的工廠之后,我感到這不是一個小生意,也有心做味千拉面的代理。

　　我很幸運,當時的社長選擇了我。我?guī)�他到香港去考察市場環(huán)境,還帶他到我曾經做過生意的內地,像是廣西的十萬大山地區(qū),讓他親眼看到我是如何跟當?shù)氐霓r民、供銷社做食品貿易,然后再轉運到深圳做加工,最后銷往美國。社長看到了我10多年的商業(yè)經驗,看到了我在當?shù)亟洜I人脈的能力,對我也就放心了,最終授權我來做中國的代理。

　　<21世紀>:拿下代理權之后,你是怎么考慮公司發(fā)展步驟的?

　　潘慰:當時,我決定先建工廠后開店。我感到,工廠是味千拉面最有含金量的部分。我投了1000萬港幣,用于廠房的建設。現(xiàn)在想來,如果不是先建工廠,日本味千拉面可能就不會把最好的食品技術傳授給我們。先建廠的策略還保證了味千后來擴張時的成本控制。1996年,味千在銅鑼灣開出了第一家店,利潤率能達到30%,就是因為我們先建了工廠。

　　對公司的長期發(fā)展,我倒沒有考慮那么細。值得一講的,還是我10多年在國內做食品貿易積累的經驗。那時,我既做了銷售,又做采購,還要建立市場。10多年下來,我樹立了自己的個人品牌,懂得如何把人做好。后來我選擇味千,選擇先建廠后開店,這是我的商業(yè)嗅覺,依靠的就是對人和事物的經驗判斷。

　　<21世紀>:你認為味千拉面的經營史,可以分為哪幾個階段?

　　潘慰:我感到有三個階段。第一個階段是從1996年開始,味千著手建立公司的運作系統(tǒng)。當時公司雖小,但是五臟俱全,每個環(huán)節(jié)都需要一步一步建立起規(guī)范。第二階段是在2002年左右,我開始對門店進行整合、重組,理順了公司的產權結構,規(guī)范了我們的稅務。第三個階段則是最近兩三年,味千開始考慮上市的問題,到2007年,味千上市成功。

　　<21世紀>:你是如何建立味千拉面的經營系統(tǒng)?

　　潘慰:日本味千拉面把經營的模式教給了我,但并不完全適合國內的經營情況。

　　管理上,營建、培訓、市場、工程,各個系統(tǒng),都需要從零開始搭建,而且每個系統(tǒng)的模式需要調整。我們通過一年經營4到5家店,找到經營管理的精髓,然后把這種精髓模式化,讓每一個人都能按照模式

　　<21世紀>:2002年前后的味千重組,是怎樣的一個過程?

　　潘慰:1999年,味千拉面進入上海。當時,國內的政策不允許外資企業(yè)獨資做餐飲,我也不想合資,所以我就用親戚的名義去開店。這是當時餐飲業(yè)普遍的做法。但是,店越開越多,卻都不在我的名下,我感到不放心。

　　重組就是將門店從別人名下,收歸到自己的名下。這個過程讓味千理順了產權,還規(guī)范了我們的稅務。很多餐飲企業(yè)后面沒法很快上市,就是因為稅務不規(guī)范。我當時做了,對公司的長期發(fā)展是有利的。

　　<21世紀>:理清了產權,又是什么原因讓味千考慮到上市的事情?

　　潘慰:我對

　　真正對我有觸動的是2005年6月份,我看到一篇關于福記的報道。當時我想,一個做快餐的企業(yè),就能做到幾十億的規(guī)模,我們?yōu)槭裁床豢梢?到了2006年,味千決定要做IPO這件事。

　　<21世紀>:味千能夠成功上市的原因又是什么呢?

　　潘慰:很多人說味千上市的過程很快。歸根結底,還是我前期做的一些事情是對的。味千上市前就是一家經營完善、有規(guī)范的公司。

　　<21世紀>:公司成功上市,你感到你的工作有了什么變化嗎?

　　潘慰:有些上市公司眼光短淺,認為上市就是為了套現(xiàn),上市就算成功。其實,真正要把公司做好,關鍵還是把生意做好,業(yè)績好了,股價自然就會上去。

　　現(xiàn)在,我在公司的角色,就是決定大方向。對上市融資來的錢,我們已經決定主要用于建設廠房。味千在上海和深圳有了生產基地,在北京、天津和成都還要再建新廠,這樣,我們在華東、華南、華北和華中就有四個基地。