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光明達能剛分家 旗下品牌爆發(fā)貨架爭奪戰(zhàn)
惠正一
隨著新掌門一系列新政的推出，光明開始走出幾年的低迷。2007年9月，光明首次實現(xiàn)月度銷售突破8億，常溫產(chǎn)品首次實現(xiàn)月度銷售1.9億元，創(chuàng)歷史最高。與此同時，光明表示，與達能分手后推出的自有產(chǎn)品暢優(yōu)業(yè)績已經(jīng)趕超碧悠
資深乳業(yè)分析師王丁棉則告訴記者，達能在娃哈哈事件上品牌美譽度受到損傷，從而影響到了碧悠這個子品牌。
遠望家樂福的酸奶貨架，一片綠色。光明旗下的暢優(yōu)，緊挨已經(jīng)歸屬蒙牛的達能碧悠，不僅顏色類似，連瓶子的曲線都大同小異。
一位媽媽毫不猶豫地買了碧悠。“口味不一樣啊，我小孩喜歡碧悠。”這位媽媽“自信”地告訴記者，“光明鮮奶做得好，達能酸奶做得好。”
不過，更多的消費者卻未必明了個中差異。一對年輕的小夫妻在貨架前看起來遇到了一點“困難”，“我們也不知道這兩種有什么區(qū)別。”
從功能來講，暢優(yōu)和碧悠定位并沒有明顯區(qū)別，都是針對腸道保健。消費者要區(qū)分兩者自然有些困難。其實，在這一片“長相”類似、口味相近、功能一樣的酸奶背后卻有一場短兵相接的商戰(zhàn)。
達能、光明婚史
暢優(yōu)和碧悠故事的結局并不復雜：達能中途與合作伙伴光明決裂，牽手蒙牛，昔日伙伴光明推出了和碧悠針鋒相對的產(chǎn)品暢優(yōu)。
但是引發(fā)恩怨的故事還得從15年前說起，那個時候光明乳業(yè)是中國乳業(yè)的老大。而達能雖然手握國際知名品牌卻苦于水土不服。
早在1992年，達能和光明乳業(yè)以50%:50%的股權結構建立了第一個合資公司，1995年，雙方第二次牽手，前后兩家合資公司均由達能負責經(jīng)營。據(jù)《第一財經(jīng)日報》獲得的數(shù)據(jù)顯示，達能當年在上海親自經(jīng)營的這兩家合資公司自成立之初開始即出現(xiàn)虧損，截至2000年12月31日，達能酸乳酪公司凈資產(chǎn)為-4936萬元，凈利潤為-2501萬元，達能保鮮乳制品公司凈資產(chǎn)為4549萬元，凈利潤為-664萬元。
為了改變虧損局面，達能選擇放棄經(jīng)營權，隱退幕后。2000年10月光明乳業(yè)以上市為目的改制為股份公司，達能參股成為光明股東，并承諾達能在中國的所有酸奶企業(yè)，上海2個達能企業(yè)、廣州1個達能企業(yè)，以凈資產(chǎn)作價賣給光明，由光明經(jīng)營并許可光明無償使用達能品牌至2011年。此后這個排他性品牌使用年限延長至2025年。
一位營銷界人士曾向《第一財經(jīng)日報》解釋，食品行業(yè)由于和消費者貼近性很強，外來者要在本地站穩(wěn)腳跟，要受到包括口味因素在內(nèi)的諸多挑戰(zhàn)，在相當長的一個起始階段很容易水土不服。因此，一些海外食品飲料行業(yè)的大公司在全球擴張過程中會選擇并購或參股本土企業(yè)的方式介入當?shù)厥袌觥６鴱囊患也Ａе圃炱髽I(yè)起家的達能顯然更善于資本運作。在經(jīng)歷了最初的挫折之后，達能走到幕后，成為一個股東。
別抱琵琶
根據(jù)光明乳業(yè)提供的數(shù)據(jù)，光明收購合資公司后第一年，上海達能的銷售收入達到1.3億元，同比增長45%，并扭虧為盈，此后均以20%左右的速度增長，2006年約有136%的增長。2005年4月達能將子品牌“碧悠”托付給光明后， 2006年銷售收入約達到2億元，同比增長約700%，在“碧悠”被轉(zhuǎn)交蒙牛之前，其單品在華東市場占有率約15%，華南約12%。從這個角度看，光明對于達能而言，也算是功臣。
但是作為股東的達能需要考慮未來的利益。關于達能的退出，業(yè)界有很多推測。達能謀求控股光明未果被迫退出；達能不滿光明作為國有老公司內(nèi)部的執(zhí)行力，據(jù)傳包括碧悠當年在中國的上市時間曾經(jīng)一推再推……在與達能合作期間，光明痛失行業(yè)老大地位。十年間，蒙牛、伊利憑借來自草原的常溫奶異軍突起，雙雙趕超光明。而憑借常溫奶發(fā)家的草原雙雄依舊在不斷尋找商機。曾經(jīng)輝煌的常溫奶增幅開始放緩，而城市的低溫市場依舊蘊藏著藍海。就像當年打常溫戰(zhàn)一樣，蒙牛、伊利們躍躍欲試。
這個時候，蒙牛遇到了達能。于是就有了光明和達能的婚變。2006年12月，達能突然在京宣布與蒙牛成立合資公司，進行酸奶生產(chǎn)銷售方面的合作。2007年4月初，“碧悠”正式轉(zhuǎn)交蒙牛。10月16日，光明和達能正式分家。達能旗下所有酸奶品牌的生產(chǎn)和銷售均轉(zhuǎn)給蒙牛。
趕超
由于達能的“隱退”，碧悠暢優(yōu)之爭最顯眼的主角轉(zhuǎn)變成了光明和蒙牛的競爭。
達能變心期間，光明也發(fā)生了變化。今年初光明新總裁郭本恒走馬上任。“營銷和渠道，這是制約光明快速發(fā)展的兩大短板。”主管技術出身的郭本恒一上臺就直言不諱。達能牽手蒙牛后，光明開始了自己的營銷和渠道的改革。而與碧悠分庭抗禮的暢優(yōu)則是光明努力改變原先在營銷上落后形象的一個開始。
郭本恒的新政包括幾個方面，首先是縮短戰(zhàn)線，適當聚焦。改變以往光明產(chǎn)品散而多的局面。截至目前已有木瓜牛奶、巧風牛奶、基礎果粒酸奶等100多種已上市產(chǎn)品被砍掉，接近光明乳業(yè)產(chǎn)品線四分之一的品類，節(jié)約資源用以扶持包括暢優(yōu)在內(nèi)的新品。
其次，在營銷策略上注重消費者體驗，且手筆頗大。光明華南大區(qū)在廣州消費為“暢優(yōu)”策劃推出“7天體驗營”，主動承諾參與者體驗7天感覺無效即可換貨或免費換贈。此后在武漢、北京如法炮制，由南往北一路覆蓋華中、華北大區(qū)。
隨著新掌門一系列新政的推出，光明開始走出幾年的低迷。2007年9月，光明首次實現(xiàn)月度銷售突破8億，常溫產(chǎn)品首次實現(xiàn)月度銷售1.9億元，創(chuàng)歷史最高。與此同時，光明表示，與達能分手后推出的自有產(chǎn)品暢優(yōu)業(yè)績已經(jīng)趕超碧悠。
對此，蒙牛內(nèi)部人士的解釋是，碧悠全國交接還沒有全部理順。資深乳業(yè)分析師王丁棉則告訴記者，達能在娃哈哈事件上品牌美譽度受到損傷，從而影響到了碧悠這個子品牌。毆睿信息咨詢市場分析員顧蓓蓓則認為主要原因是碧悠轉(zhuǎn)交蒙牛時，在供貨上出現(xiàn)了一小段時間的短缺，而這時的暢優(yōu)又正好利用廣告等手段進軍市場，一定程度上搶占了碧悠的份額。
蒙牛也努力扭轉(zhuǎn)頹勢，它采取將特侖蘇與碧悠組合營銷，蒙牛上海負責人江紅表示：“特侖蘇的定位大家已經(jīng)都熟悉了，這是一個賣得很好的產(chǎn)品，我們把它和碧悠放在一起，碧悠的宣傳上將突出其全球市場的覆蓋，畢竟這是一個國際品牌。”
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