本報記者 王 慧 北京報道

　　如果從1987年11月第一家餐廳落戶北京前門算起，肯德基在中國已經營整整20個年頭。20年后的11月8日，隨著四川成都火車站餐廳的開業，肯德基在中國擁有了第2000家餐廳。

　　然而，肯德基在2004年還僅有1000家，盡管此時，早已遠超其競爭對手——麥當勞，目前麥當勞在中國僅有820多家餐廳。此后，肯德基發展更為迅速，僅3年多便從1000家發展到2000家。肯德基如此迅速的擴展，在業內人士看來，得益于其立足于中國市場成功的本土化。

　　本土化創新

　　“目前，

肯德基在中國內地以每天至少1家的開店速度增長，中國市場已經成為百勝集團在全球發展最快、最有潛力的市場。”百勝餐飲集團中國事業部總裁蘇敬軾表示，肯德基進入中國的20年來，一直堅持“立足中國，融入生活”的總策略，“不斷為中國消費者而改變，打造本土化的創新商業模式”。

　　事實上，蘇敬軾所謂的本土化創新商業模式，已經涵蓋了肯德基經營領域的方方面面。不論是從員工招聘、原料采購、產品創新，還是從企業文化到視覺形象，肯德基都在本土化方面做出了不錯的成績。據悉，肯德基在中國的本地原料采購比例已達90%，作為其產品的三種重要配料：面包、雞肉和蔬菜全部來自中國本土。而最讓業內稱道的，要屬其“菜單本土化”的努力。

　　在中國政法大學商學院副教授李維華看來，肯德基所謂的“菜單本土化”，不僅僅包括對異國風味進行的中國式改良，比如對新奧爾良烤翅進行口味上的中式改造，還包括不斷推出符合中國消費者飲食習慣的中式快餐，比如枸杞南瓜粥、頗具地域特色的老北京雞肉卷、川香辣子雞等等。對此，蘇敬軾也認為，一直以來，肯德基沒有拘泥于外國品牌的傳統，而是秉承為中國人打造一個中國品牌的理念，推陳出新了許多多樣化和本土化的產品。

　　“單從產品多樣化和本土化方面，肯德基已經在和競爭對手的比拼中占得先機。”李維華如是說。

　　不從零開始

　　如果說產品本土化僅為贏得中國消費者的青睞，那么，肯德基“不從零開始”的特許經營模式，則為其贏得了加盟商家的廣泛支持。

　　一直以來，國內的特許經營市場都不是很成熟，不論是誠信體系、法律環境，還是加盟商的個人素質都給特許經營這一業務帶來很大的風險。因此，國際快餐連鎖巨頭在進入中國時，其在特許經營的開放問題上一直都很謹慎。以肯德基為例，早在1993年，就開始嘗試在中國開展特許經營，但當時不成熟的市場環境一度讓其躊躇不前。直到2000年，肯德基開始摸索出一套頗具“中國特色”的“不從零開始”的特許經營模式，特許經營業務才正式駛入快車道。

　　在李維華看來，所謂“不從零開始”是指：加盟者完全不需自己進行選址、開店、招募與培訓員工等大量繁重的前期準備工作，而是由肯德基將一家現成的、成熟的、正在盈利的餐廳轉手給加盟者。

　　“‘不從零開始’的特許經營模式，是現階段肯德基在中國市場開展特許經營的一個最佳方式。”李維華分析指出，對被特許者來說，“不從零開始”可以使其立即獲得一個成熟的盈利模式，從而大大減少投資風險；而對于特許者來說，通過自身前期的經營，將已經成熟的管理經驗成功復制到加盟店，一方面保證了加盟的成功率和加盟店的經營質量，另一方面則可以借助加盟者的力量完成自身的快速擴張。

　　正如李維華所言，“不從零開始”的特許經營模式不僅僅是蘇敬軾所謂“立足中國、融入生活”發展戰略的體現，而且也為肯德基在二三線城市的快速擴張鋪平了道路。

　　進軍三線城市

　　對于肯德基來說，降低在二三線城市的加盟費，無疑是其快速發展的另一個標志性事件。2006年4月19日，肯德基對外宣布，其在二三線城市的加盟費將從800萬直降到200萬。此前的幾年，肯德基加盟門檻一直卡在800萬，而且將開放城市局限在三四線。很明顯，居高不下的門檻會將不少優秀的加盟者擋在門外。

　　中國市場的區域差別十分明顯，一線城市與二三線城市市場環境差別巨大。一線城市的競爭十分激烈，吸引加盟者無疑不是明智之舉。而二三線城市相對有發展潛力，競爭壓力較小，同時也有利于投資人取得良好的回報。

　　“降低二三線城市的加盟門檻，吸引加盟者的加入，無疑會使肯德基減少管理成本和降低經營風險。”作為業內長期研究特許經營的權威專家李維華分析說，通過“不從零開始”的特許方式，轉讓一個成熟加盟店會獲得大量資金，又可以拿來繼續開店，這對于肯德基來說，無疑是一條符合中國市場的高速擴張之路。

　　如此說來，肯德基在中國的發展之路似乎高枕無憂。但是，一位不愿透露姓名的餐飲專家表示，餐飲行業其實是一個高風險的行業，一個突發的公共衛生事件就足以讓企業發展面臨困境，“

蘇丹紅事件”便是一例。作為洋快餐巨頭，肯德基油炸食品加碳酸飲料的基本組合并沒有根本改變，“垃圾食品”的形象遠未在公眾頭腦中消除，而這一不良印象也在短期內難以消除。

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