63歲的宗慶后一支接一支地吸著煙。

　　他的臉或許已經(jīng)不如20年前那樣年輕，言語(yǔ)間卻透露出“老驥伏櫪，志在千里”的豪邁。

　　20多年前，同樣在杭州市上城區(qū)清泰街160號(hào)，只有三層的小樓里，已到中年的宗慶后，帶著兩名退休教師，借款14萬(wàn)元?jiǎng)?chuàng)辦了“上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部”，一步步開啟了“娃哈哈”的夢(mèng)想。

　　今天，同樣在清泰街160號(hào)，在已經(jīng)翻新的6層辦公室里，宗慶后坐擁全國(guó)百家分公司、一百多種產(chǎn)品以及20000名員工，年超過200多億的銷售額，而且保持兩位數(shù)的增長(zhǎng)速度的娃哈哈企業(yè)王國(guó)。

　　為什么創(chuàng)業(yè)？

　　42歲創(chuàng)業(yè)，今年虛歲已經(jīng)63歲的宗慶后，一直為娃哈哈而忙忙碌碌不停歇，其艱難困苦卻很少向別人道來。

　　從最開始創(chuàng)業(yè)到今天，宗慶后的勤奮，是事無巨細(xì)的親歷親為，這從他20年前創(chuàng)業(yè)一直保持到現(xiàn)在。

　　有一次，宗慶后的喉嚨需要?jiǎng)邮中g(shù)，被醫(yī)生關(guān)在

　　沒辦法講話怎么辦？他想到了一個(gè)主意，叫秘書給提著東西，他自己手里提著一塊小黑板，拿著粉筆到車間去巡查工作。走到一個(gè)地方，仔細(xì)看看覺得有疑問，他停下來在黑板上寫上問題。得到的解釋還不明確，他就擦掉，再寫上新問題。

　　說到20年如一日的辛苦工作，宗慶后說得最多的一句就是，苦慣了。不知道是不是因?yàn)樽趹c后的“苦”出身和多年來的艱苦奮斗，他把這份感情也寄托在孩子們身上。

　　初中畢業(yè)后，16歲的宗慶后還是一個(gè)稚氣未脫的少年。但是迫于家庭的經(jīng)濟(jì)壓力，他就到浙江舟山的農(nóng)場(chǎng)、紹興的農(nóng)場(chǎng)，挖渠、筑海塘、挑鹽，搬磚頭、干農(nóng)活，一呆就是15年。

　　當(dāng)時(shí)在紹興農(nóng)場(chǎng)，宗慶后也是天天加班，晚上吃完了飯，走5里路推著鋼絲車去拉磚頭，爬上坡路，拉100塊是最起碼的，一個(gè)晚上一共要拉3次。15年拿了將近5000塊錢工資。

　　直到1978年，33歲的宗慶后才回到杭州。在此后的將近10年里，他輾轉(zhuǎn)于幾家校辦企業(yè)，靠做推銷員、賣冰棍、賣學(xué)生文具來維持生計(jì)。

　　1987年，宗慶后被任命為“上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部”的經(jīng)理，由此開始創(chuàng)業(yè)歷程。開始的業(yè)務(wù)就是代銷課本和冷飲。從最開始的3個(gè)人，到后來10多個(gè)員工，他有空的時(shí)候就一直堅(jiān)持騎著三輪車，挨門挨戶地賣冰棍、賣課本。

　　一根冰棍四分錢，只能賺上幾厘錢。一個(gè)42歲的中年人，盡管職務(wù)很小但畢竟是個(gè)經(jīng)理，他騎著三輪車，穿街走巷，從放學(xué)的孩子們中間穿過，拉著一箱箱課本送貨上門。

　　這時(shí)候，宗慶后的理想才真正有了生長(zhǎng)的土壤。他當(dāng)時(shí)的理想就是辦個(gè)像模像樣的校辦工廠。工廠做起來之后，看到

　　這一辦就是20年。

　　靠什么了解市場(chǎng)？

　　在娃哈哈的20年里，宗慶后從來沒有離開過一線市場(chǎng)。他每年有一半的時(shí)間在全國(guó)各地和飛機(jī)上，下了飛機(jī)，直奔市場(chǎng)，走街串巷。從大的經(jīng)銷商，到下面各個(gè)級(jí)別的分銷商，甚至到各個(gè)小賣部，不放過任何一個(gè)環(huán)節(jié)——這就是宗慶后給員工最直接的印象。

　　曾經(jīng)有人算過，宗慶后一年曾經(jīng)200多天都在各地跑，有的時(shí)候甚至一個(gè)月要跑上十多個(gè)地方。2002年8月，為新建分廠考察選址，宗慶后創(chuàng)下了12天跑遍大半個(gè)中國(guó)的紀(jì)錄。據(jù)說宗慶后的很多新品思路，就是從這些街頭的小商店而來。

　　跟在宗慶后身后的當(dāng)?shù)胤止�司員工，誰(shuí)都不敢多說一句話。因?yàn)樗�不聽匯報(bào)，也不需推薦，更不用評(píng)論，一問一看就沒有人比他更熟悉。

　　下邊匯報(bào)的東西，有時(shí)候報(bào)喜不報(bào)憂，有時(shí)候報(bào)的不是很準(zhǔn)確。而且一線員工即使看到細(xì)節(jié)，卻意識(shí)不到問題，不能敏感捕捉其中傳遞出的市場(chǎng)信號(hào)。

　　街頭最普通不過的便利商店，滿滿的一堆貨架子上，各種花花綠綠的瓶子里，宗慶后一下就能抽出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的新產(chǎn)品。拿起自己的產(chǎn)品，他翻轉(zhuǎn)著找生產(chǎn)日期。放下，再拿起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品，看看瓶蓋上的日期，一比較就知道誰(shuí)的賣得好。跟在他身后的部下后來就學(xué)會(huì)了，如果生產(chǎn)日期比較近，那肯定是銷得比較好。

　　幾個(gè)牌子都有相同口味的產(chǎn)品，為什么就單單這一家賣得好？是口味好還是價(jià)格便宜，是銷售通路政策好，還是配送速度快？宗慶后帶著這些問題，去往下一個(gè)環(huán)節(jié)的批發(fā)市場(chǎng)。

　　“馬路上到處都是錢，關(guān)鍵是誰(shuí)能敏感地發(fā)現(xiàn)。”宗慶后說。

　　跟隨宗慶后十多年的娃哈哈現(xiàn)任市場(chǎng)部部長(zhǎng)楊秀玲，現(xiàn)在也有一批小賣部的固定“訪問對(duì)象”。但做一線調(diào)查，“自己依然比不上老板”。

　　每到一個(gè)市場(chǎng)巡查完了，宗慶后就把大家召集來，說說問題，想想辦法。有的時(shí)候同一個(gè)問題要重復(fù)說，跟不同的經(jīng)銷商、不同的負(fù)責(zé)人說。而這些問題在年終總結(jié)，或者其他會(huì)議上還會(huì)被重復(fù)講。講這些問題時(shí)，宗慶后每一次都熱情洋溢。

　　20年來，宗慶后從來沒有離開過一線市場(chǎng)。即使到現(xiàn)在，宗慶后每天仍然有十幾個(gè)小時(shí)在工作。也是即便到現(xiàn)在，忙到年三十晚上，年初一一大早，加班的員工又看到宗慶后在公司忙活上了。

　　娃哈哈杭州清泰街本部距離西湖只有幾公里，打車10塊錢的距離。即便是這樣近，宗慶后也已經(jīng)一年多沒有去西湖邊走走了。

　　靠什么發(fā)現(xiàn)商機(jī)？

　　2006年6月，浙商大會(huì)暨首屆浙商投資博覽會(huì)在浙江杭州舉行，在談到所謂的“藍(lán)海”時(shí)，宗慶后直言不諱地說，“我不認(rèn)可這個(gè)藍(lán)海戰(zhàn)略，我也看不到藍(lán)海。我認(rèn)為它是莫名其妙地憑空捏造出來的東西，對(duì)大部分企業(yè)來講，我感覺是沒有用的。”

　　語(yǔ)出驚人，場(chǎng)內(nèi)嘩然。

　　宗慶后認(rèn)為，對(duì)于市場(chǎng)的實(shí)踐和了解，并由此生成的“直覺”，要遠(yuǎn)比理論家在那里空談的所謂“藍(lán)海”更有價(jià)值。

　　相比來自全球商界和學(xué)界的管理思想，他更相信“腳”的力量。宗慶后每次到國(guó)外出差，都帶回來10箱、20箱各種飲料。請(qǐng)公司里搞研發(fā)和生產(chǎn)的負(fù)責(zé)人和員工一起品嘗。底下的員工說，一喝喝一肚子，有時(shí)候嘗到嘴都麻木了。

　　宗慶后每一次決策，就是靠這些“一線信息”而生成的“直覺”。這種在實(shí)踐中長(zhǎng)期積累逐漸形成的直覺，成為了宗慶后在中國(guó)飲料界一次次決勝的“法寶”。娃哈哈的明星產(chǎn)品“非常可樂”的誕生，就是這種“直覺”的產(chǎn)物。

　　有一次在跑一線市場(chǎng)時(shí)，經(jīng)銷商建議宗慶后也做可樂。

　　宗慶后對(duì)經(jīng)銷商的建議很感興趣，他仔細(xì)地把一線了解的情況好好梳理，感覺是到了可以做可樂的時(shí)候了。因?yàn)樵?998年開發(fā)“非常可樂”之前，娃哈哈當(dāng)時(shí)的重磅產(chǎn)品是1991年推出的“娃哈哈果奶”，多年來缺乏一個(gè)拿得出去的新品。

　　宗慶后對(duì)一線市場(chǎng)的熟稔，使得娃哈哈的每一步都腳踏實(shí)地，與市場(chǎng)的發(fā)展緊密合拍。當(dāng)然，宗慶后并不否認(rèn)理論的重要性，除了來自市場(chǎng)一線的觀察，宗慶后對(duì)業(yè)界理論和歷史一樣關(guān)注。

　　沒有任何消遣活動(dòng)的宗慶后，惟一的愛好就是看書。在宗慶后辦公室里有一排柜子，其中三個(gè)擺滿了書，另外一個(gè)則擺滿了他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品。

　　當(dāng)初，在紹興下鄉(xiāng)勞作的15年，宗慶后惟一的讀物就是《毛澤東選集》，現(xiàn)在累了的時(shí)候，他也是喜歡看一些歷史片。

　　“有時(shí)候我是從社會(huì)發(fā)展規(guī)律來看，企業(yè)家要懂政治。”宗慶后談到這一點(diǎn)略顯興奮，他說國(guó)家的大環(huán)境是會(huì)影響到企業(yè)的。

　　也正因?yàn)閷?duì)一線的了解、對(duì)歷史和現(xiàn)實(shí)的關(guān)注，身為人大代表的宗慶后，每年都會(huì)提出一些議案。“也可能是我對(duì)下面了解得更多，所以我提出某些建議，能在一兩年后，被政府所關(guān)注。”

　　為什么不設(shè)副總？

　　宗慶后在商界打拼20年，給中國(guó)飲料界留下的印象大多是堅(jiān)定、主見，甚至是強(qiáng)硬。

　　宗慶后的“強(qiáng)勢(shì)”表現(xiàn)在娃哈哈的每一步“非常成長(zhǎng)”歷程上。

　　1991年，熱銷的“娃哈哈”營(yíng)養(yǎng)液出現(xiàn)供不應(yīng)求的場(chǎng)面，僅僅靠清泰街的工廠已經(jīng)完全不能滿足需求。在市政府相關(guān)部門提議下，“小”娃哈哈兼并了當(dāng)?shù)貒?guó)營(yíng)“大”罐頭廠。當(dāng)時(shí)娃哈哈僅有180余人，但年虧損4000萬(wàn)元的罐頭廠有2000多名職工。

　　一個(gè)小校辦工廠要兼并一個(gè)國(guó)營(yíng)大廠？曾經(jīng)輝煌的杭州罐頭廠，在當(dāng)時(shí)杭州排第一，在全國(guó)也不多見。消息傳出后，罐頭廠很多高管紛紛離職，工人冷眼旁觀。在當(dāng)時(shí)的老罐頭廠職工代表大會(huì)上，宗慶后沒有啰嗦的思想工作，發(fā)言句句讓人口服心服。

　　“小跟大要看怎么個(gè)比法，雖然規(guī)模大，但連年虧損，連工資都發(fā)不出來。但是娃哈哈銷售額和資金實(shí)力都比罐頭廠強(qiáng)，而且保證大家有活干，兼并之后工資都能提高。”當(dāng)時(shí)宗慶后還承諾，罐頭廠管理人員將擇優(yōu)留任。

　　兼并后的第一項(xiàng)工作，就是“馬上恢復(fù)生產(chǎn)”。宗慶后派核心工作人員，架新生產(chǎn)線。三個(gè)月后，罐頭老廠扭虧為盈。兼并之后的1991年，娃哈哈產(chǎn)值首次突破了億元大關(guān)，達(dá)到了2．17億元。

　　“兼并”事件已經(jīng)成為娃哈哈成長(zhǎng)歷程中的重要一筆，也成為娃哈哈從小到大的一個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。

　　宗慶后的這種冷靜、沉著和堅(jiān)定，甚至是強(qiáng)勢(shì)，已經(jīng)成為他成熟的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。這又在之后體現(xiàn)在頂住壓力創(chuàng)建營(yíng)銷“聯(lián)銷體”，毅然在1996年投資4000萬(wàn)元，兼并了涪陵三家特困國(guó)有企業(yè)，由此開始娃哈哈的全國(guó)布局。

　　在娃哈哈集團(tuán)內(nèi)部，宗慶后兼任董事長(zhǎng)和總經(jīng)理，而且直到現(xiàn)在也不設(shè)副總經(jīng)理，生產(chǎn)、銷售等各個(gè)領(lǐng)域的管理則是通過各個(gè)部長(zhǎng)擔(dān)任。盡管被外界說成是“獨(dú)裁”，但是20年來，宗慶后這種“強(qiáng)勢(shì)”的管理風(fēng)格，卻被“娃哈哈人”信服。

　　（據(jù)