客戶關系致勝千里

　　于驍

　　這是一個廣為流傳的故事：幾年之前,在參加一個高峰論壇會時，曾經有主持人問王石，對于萬科如今取得的成績，他會打幾分？王石的回答心平氣和并且數字精準：“74分�！敝鞒秩撕驮趫黾钨e都很奇怪為什么會是這么一個數字？王石解釋說，“因為這是客戶給我們的評價，客戶的看法遠比我們自己所定義出來的成績更能反映真實�！�

　　萬科是一家善于學習的公司。成立之初，萬科是日本索尼的產品代理商，索尼在銷售及售后客戶服務等環節給王石留下深刻印象，萬科亦深受影響。進入房地產開發領域后，萬科在迅速以營銷優勢打開局面的同時，也將索尼的客戶服務理念“移植”到萬科的物業管理之中。

　　此后，萬科又受益于香港新鴻基地產的客戶關系管理模式，于1998年成立了“萬客會”，這種模式后來在內地的

房地產開發商中被迅速復制。

　　萬科對客戶的關注在萬科的主題年年號中亦得到充分體現。1997年和2002年分別被萬科定為公司的“客戶年”和“客戶微笑年”。此外，2000年，萬科開設了“投訴萬科”網上論壇，以完全開放的姿態接受業主對萬科的投訴。2001年，萬科對客戶服務進行重新定位，以創立差異化服務的市場競爭優勢。

　　顯然，與關注建筑質量一樣，萬科對客戶的關注并沒有停留在少有的幾次主題年年號中，而是貫穿了萬科發展的整個歷程。

　　在2004年年報中，萬科為“實現有質量的增長”提出的三大策略中，第一條便是客戶細分策略：萬科將完成運營機制的重大變革，從目前以項目為核心的運營方式，轉向以客戶價值為中心的運營方式。

　　在這一策略下，萬科將從原來的項目導向轉為客戶價值導向，并將客戶關系管理列為規劃設計、工程管理、營銷管理、物業服務等房地產四大專業之后的第五大專業領域。

　　從2005年開始，客戶關系部門將全面介入項目發展過程，從客戶角度對產品生產和服務提供過程進行監控，尤其在項目開盤前進行全面客戶體驗預評估。為了提高工作效率，開發實施了國內第一個完全基于地產業務的客戶信息管理系統。

　　在2004年年報中，萬科將客戶細分策略看成是“萬科第二次專業化的關鍵”。

　　2005年，萬科在年報中細述了公司在過去一年推進“客戶細分”策略的成果：對客戶需求進行更為細致的描述與歸納，以此為基礎形成針對性的產品品類�！白鳛樾袠I內第一個成立客戶俱樂部和第一個實施全方位客戶滿意度調查的企業，公司在報告期內亦對客戶關系工作予以更大關注，推動老客戶帶來的推介購買增長”。

　　而萬科對客戶關系所傾注的極大精力終于在2005年國家針對房地產的宏觀調控影響最大的一年得到回報。萬科在2005年三季報中表示，公司多年來堅持不懈培養忠誠客戶的努力獲得回報，報告期內公司售出的房屋單位中，老客戶重復及推薦購買比例超過半數，廣泛而堅實的忠誠客戶基礎，成為公司抵御行業風險的有利后盾。

　　通過客戶服務平臺開展的各種調查，讓萬科獲取了很多預示著市場下一步走向的東西。王石說：“現在萬科開始改變了，萬科的定位是客戶的終身鎖定，從他大學畢業剛剛進入職場時的小

戶型公寓，到他娶妻生子的三居室，再到他事業有成時身份象征的獨立

別墅，一直到他退休后入住的老年住宅，萬科都要做。萬科已經不再將自己定位于只做城鄉接合部中高檔房的公司了，而是為客戶提供終身所需要的房產品。”

　　這也是對萬科未來發展方向的最生動詮釋。

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