萬科主題年見證經(jīng)營蛻變

　　于驍

　　2007年，已走進(jìn)第13個(gè)年頭的萬科主題年被確定為“大道當(dāng)然，精細(xì)致遠(yuǎn)”。這個(gè)文學(xué)色彩濃厚的主題除了延續(xù)萬科前一年“企業(yè)公民”的思路之外，還將萬科第三個(gè)十年的“精細(xì)化”方向完全體現(xiàn)。

　　溯及主題年的發(fā)源，或許與萬科目前的“學(xué)習(xí)榜樣”——美國最大的房地產(chǎn)開發(fā)商帕爾迪有關(guān)。據(jù)了解，帕爾迪每年都有自己的工作主題，每年都有主攻的市場方向。目前帕爾迪在美國的市場占有率達(dá)到4%，而且是為所有主流市場提供產(chǎn)品的公司。

　　而萬科，每年也都會(huì)在10、11月回顧過去一年的工作，對(duì)制約公司發(fā)展的瓶頸及需要改進(jìn)的方面等進(jìn)行分析，并提出新一年的主題詞，在中層及基層員工中進(jìn)行討論，之后再確定其下一年的工作主題，力爭在新的一年將這一主題所包含的工作完成，至少應(yīng)取得階段性的成果。

　　主題年從服務(wù)多元化開始

　　萬科在第一個(gè)主題年——1995年提出了“資金年”的年號(hào)，就是以改善資金運(yùn)用狀況為目標(biāo)，并由此建立了資金結(jié)算中心模式。在這一年，萬科還不是一個(gè)專業(yè)的房地產(chǎn)開發(fā)公司，甚至在這一年，萬科的發(fā)展目標(biāo)中，其確定的新業(yè)務(wù)增長點(diǎn)也不是房地產(chǎn)開發(fā)，而是連鎖零售，“未來將作大力拓展”。

　　記者在萬科網(wǎng)站上看到，1994年，萬科已完成以房地產(chǎn)為主導(dǎo)業(yè)務(wù)的跨地域經(jīng)營結(jié)構(gòu)。截至1994年12月，地產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模占集團(tuán)整體業(yè)務(wù)規(guī)模的57%，較1993年的所占比例增加41%，利潤達(dá)68%，較1993年所占比例增加了20%，同時(shí)，跨地域經(jīng)營目標(biāo)也得以實(shí)現(xiàn)，1994年，外地經(jīng)營規(guī)模占集團(tuán)47%，利潤達(dá)62%。

　　但是，萬科并沒有放棄多元化的發(fā)展方向，1995年萬科的宣傳提綱中提到，1995年萬科將在重點(diǎn)發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上繼續(xù)完善包括貿(mào)易、工業(yè)、文化、股權(quán)投資組合策略，連鎖零售業(yè)務(wù)已被公司確立為新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)，未來將作大力拓展。此外，公司將繼續(xù)保持傳統(tǒng)工業(yè)項(xiàng)目以期得到穩(wěn)定的利潤回報(bào)并培養(yǎng)電影、廣告業(yè)務(wù)，作為潛在的利潤來源。

　　顯然，在房地產(chǎn)之外，萬科還對(duì)不少行業(yè)存在著濃厚興趣。彼時(shí)，國內(nèi)尚未存在所謂的房地產(chǎn)行業(yè)，福利分房的制度仍決定著國內(nèi)居民住房問題的解決。也許，這也是萬科之所以希望尋求新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)的初衷。

　　而理解了萬科1995年多元化的需要，尤其是發(fā)展連鎖零售以成為公司新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)，萬科將1995年確定為“資金年”也成為理所當(dāng)然的選擇。因?yàn)槎嘣�化�?duì)公司的資金調(diào)動(dòng)提出了相當(dāng)高的要求，此外，發(fā)展連鎖零售最重要的是資金鏈。正是在這一年，萬科的資金結(jié)算中心模式建立。這對(duì)萬科之后的主業(yè)——房地產(chǎn)亦同樣適用——房地產(chǎn)開發(fā)最講究的，正是資金的運(yùn)營。

　　但在1996年，萬科的主題年，似乎又重新將關(guān)注重點(diǎn)回歸到房地產(chǎn)本身——質(zhì)量管理年。萬科集團(tuán)總裁郁亮說：“質(zhì)量是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。任何忽略質(zhì)量的行為都會(huì)加大企業(yè)的運(yùn)作成本，更會(huì)造成對(duì)企業(yè)品牌的巨大負(fù)面影響。作為一種行動(dòng)的哲學(xué)，萬科質(zhì)量管理追求的是‘第一次把事情做對(duì)’的境界。”

　　此時(shí)的萬科，在市場定位、促銷、包裝、樣板房等方面已做得比較出色。與此同時(shí)，萬科在建筑質(zhì)量和監(jiān)理水平方面與建筑出身的房地產(chǎn)公司相比還有一定的差距。因此，萬科于1996年全面推行“質(zhì)量管理年”，以盡快縮短與同行的差距。但從萬科此后的發(fā)展看，這一年推行的“質(zhì)量管理”思路，此后便貫穿了萬科在房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域的過程，并逐步得以細(xì)化。

　　1997年的“客戶年”則延續(xù)了萬科在房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域的關(guān)注。“客戶年”的提法，意味著萬科客戶意識(shí)的覺醒。據(jù)了解，萬科的“偶像”——帕爾迪的核心價(jià)值中，有這樣一條箴言：“重要的是每天客戶告訴我們什么，而不是這個(gè)行業(yè)正流行或贊美什么。”

　　借助這一年的主題年活動(dòng)，客戶服務(wù)理念在萬科內(nèi)部深入人心，得到普遍認(rèn)同。這亦是萬科物管服務(wù)備受業(yè)主認(rèn)可的源起。實(shí)際上，這連續(xù)兩年對(duì)質(zhì)量及客戶的強(qiáng)調(diào)，基本奠定了萬科在房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域的“特質(zhì)”——為每位客戶提供滿足他們需要和追求的住宅，甚至是生活方式。

　　之后1998~2000年連續(xù)三年的主題年年號(hào)分別為“職業(yè)經(jīng)理年”、“團(tuán)隊(duì)精神年”及“職業(yè)精神年”，這都與公司內(nèi)部治理有關(guān)。三年之后，萬科的職業(yè)經(jīng)理人制度及企業(yè)文化基本成形，這對(duì)萬科后來的迅速發(fā)展發(fā)揮了至關(guān)重要的作用，而萬科董事長王石之所以能“拋開”公司，熱衷登山運(yùn)動(dòng)，進(jìn)而游歷世界，也與這三年打下的基礎(chǔ)不無關(guān)系。

　　2001年，萬科提出了“網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟年”，一個(gè)看似與萬科的業(yè)務(wù)毫無關(guān)系的概念，但卻非常契合當(dāng)時(shí)的互聯(lián)網(wǎng)熱潮，雖然此時(shí)的互聯(lián)網(wǎng)泡沫已走向破滅。

　　但在萬科看來，互聯(lián)網(wǎng)的迅速崛起，在開發(fā)商與消費(fèi)者之間構(gòu)筑起更加直接、便利、互動(dòng)的溝通渠道，并促使彼此間的關(guān)系由“引導(dǎo)”走向“對(duì)等”。網(wǎng)絡(luò)在信息交流上的驚人威力，使真正“以客戶為中心”成為可能，對(duì)企業(yè)管理流程以及客戶服務(wù)意識(shí)的提升也提出了新的要求。

　　萬科甚至在這一年向業(yè)主擺出了歡迎“投訴”的姿態(tài)，這在當(dāng)時(shí)的國內(nèi)房地產(chǎn)業(yè)界，即便是現(xiàn)在，能有勇氣接受業(yè)主投訴的房地產(chǎn)企業(yè)仍是少數(shù)。在這之后的2002年，萬科繼“客戶年”之后第五年，再度提出“客戶微笑年”，在公司內(nèi)部形成了牢固的客戶服務(wù)理念。正是在這一年，萬科的“減法”戰(zhàn)略告一段落，萬佳超市被轉(zhuǎn)讓，但公司在這一年的整體業(yè)績?nèi)员３址�(wěn)定增長。在1995年被確立為新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)的連鎖零售業(yè)，在發(fā)展6年多之后被萬科舍棄。

　　走向?qū)�業(yè)化

　　與過去8年相比，2003年的主題是模糊的。“生活無限”，似乎可以被應(yīng)用到任何一個(gè)生產(chǎn)或銷售與生活相關(guān)產(chǎn)品的公司。但是溯及萬科在過往8年的經(jīng)歷，除了完成從綜合商社向?qū)�業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)商的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之外，萬科內(nèi)部的公司治理也已基本完成，為其之后在國內(nèi)房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域的大規(guī)模擴(kuò)張奠定了內(nèi)部基礎(chǔ)。

　　現(xiàn)在回頭再看，為業(yè)界所認(rèn)可的萬科的職業(yè)經(jīng)理人制度，以及對(duì)客戶關(guān)系、建筑質(zhì)量的關(guān)注等決定萬科當(dāng)前在國內(nèi)房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)領(lǐng)跑地位的關(guān)鍵因素，在已經(jīng)過去8年里通過主題年的活動(dòng)在內(nèi)部達(dá)成深刻共識(shí)。

　　因此，在實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的2003年，萬科卻提出一個(gè)模糊的主題年年號(hào)，或許是希望在這一年將過往8年間已經(jīng)做成但仍需改進(jìn)的方面加以完善——“是的，我們要做的還有很多”。

　　2004年是萬科成立20周年，一個(gè)“成就生活夢(mèng)想”的主題年年號(hào)，同時(shí)也成了當(dāng)年萬科20周年慶的宣傳口號(hào)。

　　這個(gè)年號(hào)雖然同樣延續(xù)了2003年的模糊概念。萬科細(xì)分市場，為不同客戶提供適合他們需要的住宅產(chǎn)品此時(shí)已成為萬科新的發(fā)展目標(biāo)。

　　顯然，目標(biāo)背后，萬科所關(guān)注的，除了產(chǎn)品本身之外，還有市場份額。因此，為達(dá)成這一目標(biāo)，萬科將接下來的2005年確定為“顛覆、引領(lǐng)、共生”。所謂的“顛覆”，對(duì)萬科而言，最重要的是公司組織架構(gòu)的重大調(diào)整。在這一年，萬科打破了堅(jiān)守十年之久的“集權(quán)管理模式”，將包括人員安排、投資以及專業(yè)化施工等多方面的權(quán)力下放到那些成熟的區(qū)域中心。

　　而萬科總部將變成一個(gè)“戰(zhàn)略總部”，在創(chuàng)新研發(fā)、品類分析等前瞻性研究以及融資等重大財(cái)務(wù)安排仍由總部負(fù)責(zé)。這次調(diào)整對(duì)萬科而言幾乎相當(dāng)于重新來過，權(quán)力重新分配了一遍，無數(shù)的崗位要重新設(shè)置，無數(shù)的職位需要重新安排，不被涉及的人極少。

　　正是在這一年，萬科也開始了由“香港模式”向“美國模式”的轉(zhuǎn)變。而“引領(lǐng)”更多地向外界暗示了萬科要做國內(nèi)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)領(lǐng)跑者的雄心。

　　此后兩年，萬科的主題年年號(hào)都強(qiáng)調(diào)了公司的社會(huì)責(zé)任。2006年的“變革先鋒，企業(yè)公民”及2007年的“大道當(dāng)然，精細(xì)致遠(yuǎn)”都凸顯了萬科希望在承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的同時(shí)，獲得更大發(fā)展的想法。

　　萬科如此闡釋“大道當(dāng)然”：“行業(yè)領(lǐng)跑者的位置不僅意味著業(yè)績和能力的領(lǐng)先，也意味著更廣泛的社會(huì)責(zé)任和引領(lǐng)行業(yè)健康發(fā)展的使命。我們需要對(duì)行業(yè)發(fā)揮更大的影響力，促進(jìn)行業(yè)朝向規(guī)范、公平、高效和可持續(xù)發(fā)展的方向不斷進(jìn)步。能力即責(zé)任，我們需要規(guī)劃、管理與利用自身資源，運(yùn)用自己獨(dú)特的技能為社會(huì)作更大貢獻(xiàn)，從而獲得社會(huì)的信任和尊重，贏得更為廣闊的發(fā)展空間。這是萬科義不容辭的時(shí)代責(zé)任。”