《中國經濟周刊》記者 孫冰 /上海、北京報道

　　在一年多的時間里，從單季虧損5億再到單季凈利4億，這種令人心跳的“玩法”除了陳天橋和他的盛大，似乎別無二選。

　　2005年前三個季度，盛大的單季凈利一直在2億元以上，但2005年四季度卻突然巨虧5億，之后三個季度盈利數字持續低迷。直到2006年四季度，盛大又突然贏利2億，2007年則連續兩個季度巨贏4億多。

　　在這前后一年多的時間里，盛大的季度盈利數字畫出了一條陡峭的曲線。與此同時，盛大在納斯達克的股價也經歷從40美元區段一路下滑到13美元附近，又再次上揚到30美元以上的大跳升。

　　是什么導致盛大從巨虧到巨贏？業界和媒體普遍認為，是盛大對于商業模式上的大膽創新，也就是采用“免費”的“CSP模式”。事實果真如此簡單嗎？這其間到底發生了什么？CSP到底是什么？它真的是一劑萬靈良方嗎？未來盛大會走向哪里？……

　　《中國經濟周刊》(國內郵發代號2-977)記者深入盛大上海大本營，獨家對話盛大四位核心高管，揭秘盛大轉型和重新崛起背后的故事。

　　(中標題)從巨虧到巨贏

　　艱難的肯定

　　2007年8月27日，盛大互動娛樂有限公司(下稱“盛大”)(NASDAQ: SNDA)公布了其2007第二季度的財務報告(未經審計)。報告顯示，盛大二季度單季凈營業收入高達5.64億元人民幣，較去年同期增長39.1%；凈利潤為4.16億元人民幣，較去年同期增長211.3%，其運營利潤更是實現了同比167.5%的增長，達2.44億元人民幣。

　　5.64億的單季營收數字不僅創下了盛大自身單季營收的新紀錄，也改寫了國內網游行業中的最高記錄，同時也成為了所有在納斯達克上市的中國互聯網公司中“最賺錢”的一個。

　　市場迅速做出了反應。盛大在納斯達克的股價在財報發布后便沖高至31.19美元，逼近52周以來的新高，并隨后連日飆升。在過去的52周中，盛大股價最低僅為13.63美元，一年時間已翻倍有余，這也使得盛大的股票漲幅雄踞納市中國互聯網企業之首。

　　對財報做出積極反應的還有摩根大通等各大投行機構，他們紛紛調高盛大的目標價位�！渡虡I周刊》等各大主流媒體也紛紛撰文，稱贊盛大“轉型成功”。

　　而一年多以前，故事則以完全相反的方式上演。

　　2005年11月24日、28日和29日，盛大先后宣布三款主打游戲《夢幻國度》、《熱血傳奇》和《傳奇世界》實行“永久免費”，拋棄原有的計時收費的商業模式。也就是說，盛大將不再根據玩家的上線時間來收費，而是靠銷售各種虛擬“道具”與提供增值服務來獲得收入。對于這個有些匪夷所思的免費，業界一片嘩然，“陳天橋瘋了”成為了最直接的解釋。

　　媒體們與華爾街口徑一致的對盛大的“免費模式”表示“難以理解”。因為在2005年四季度，也就是盛大宣布“游戲免費”、進行商業模式轉型的首季，他們看到的是：單季凈虧損高達人民幣5.389億元的巨虧財報。

　　而之后的三個季度，盛大的業績也比照往年同期大幅下滑。這使得盛大陷入更大的質疑當中。一年多之內，盛大股價跌掉了歷史最高價格的七成多，市值大幅縮水。盛大也失去了網游老大的位置，被網易所取代，與九城等公司的差距也逐漸縮小。

　　已經習慣了以“傳奇”、“驚人”、“神話”連用的盛大要開始適應與“質疑”、“危機”、“困境”的結合，盡管今天這些已經變為：盛大“再創傳奇”、“更為驚人”和“續寫神話”。但無論如何，盛大硬邦邦的數字盈利說明：盛大成功了，盛大回來了。

　　神秘的CSP

　　盛大董事會主席兼CEO陳天橋將盛大新的商業模型稱為CSP模式，他用CSP來回答“免費”的盛大靠什么來賺錢的問題。

　　“所謂‘免費’其實是帶引號的，并不是真正的免費，”盛大高級副總裁張燕梅告訴《中國經濟周刊》(國內郵發代號2-977)，“CSP模式，即Come-Stay-Pay，也就是‘來了-停留-付費’。通俗一點講，就是免掉了進入游戲的‘門票’，但是設立了很多收費服務項目和產品的銷售點�！�

　　“采用CSP模式，是因為我們看到我們過去的商業模式的問題，這是一次主動的轉型而不是被動的轉型，當時我們并沒有太大的危機�！笔⒋罂偛锰乞E告訴《中國經濟周刊》。

　　“游戲是有周期的，一款游戲做三年，沒人玩了，再引進一款，其實這樣的方式是很累的。而且你不可能總是那么幸運，每兩到三年抓一個像《傳奇》那樣好的游戲。所以我們必須找到一種新的商業模式，它不依靠于不斷引進新游戲來實現發展，而是更多地依賴于現有的用戶群體，這就是所謂的CSP模式�！碧乞E解釋說。

　　據盛大資深副總裁兼首席技術官(CTO)譚群釗介紹，“免費”的新商業模式并非盛大獨創，在盛大率先“免費”之前，已經有一些韓國網絡游戲采取按需付費為主要商業模式，而盛大也及時從較早成功運營的《冒險島》、《泡泡堂》等“免費”游戲上積累經驗。

　　“陳總正是看到這一點，才毅然決定盛大的轉型，這也是行業發展趨勢的要求�！弊T群釗說。

　　“盛大目前的注冊用戶數有5.8億，活躍用戶約8000萬人，而目前付費用戶數量400多萬�！笔⒋笃髽I傳播總監、新聞發言人諸葛輝告訴《中國經濟周刊》(國內郵發代號2-977)，“現在的付費比例還比較低，只有6%，所以成長空間還很大。另外我們還可以在94%免費用戶的身上發掘嵌入式廣告的價值�！�

　　“鴨子的雙腳”

　　今天談起盛大的轉型、談起從巨虧5億到巨贏4億的故事，盛大由上到下的大部分人已經非常淡然，但是在采訪中、話語間，還是能清晰地感覺到：當時發生的一切，并不簡單、更不輕松。

　　“我常用鴨子劃水來形容我們的轉型，人們只看到鴨子身體悠閑的浮在水面上，但往往忽視了水下正在奮力滑水的雙腳�！闭劦绞⒋蟮霓D型，盛大副總裁李瑜如是說。李瑜認為盛大轉型成功、重新大幅盈利不只是因為單純轉換商業模式這么簡單，它背后包含了很多的“水下面”的工作。

　　“這個成功是企業文化建設、內部管理建設和激勵機制建設再加上商業模式全盤轉變的成功�！崩铊ふf，“商業模式的轉變是公司領導決定的戰略方向，但最后執行要靠公司的所有員工。對他們要有管理、有激勵，要建立一套體系和機制，使得各個器官，從手腳和神經末梢，都能和大腦一樣執行目標和共同努力，這樣才會有了新的活力和更大的動力。”

　　對盛大略有注意的人都會發現：從2005年下半年開始，陳天橋就幾近“閉關”，一心研究企業的管理和經營，很少出現在公開場合。如今看來，“真相”正如李瑜所言：“陳總是在帶領盛大練內功。”

　　向更健康、更有效的商業模式的轉變和企業自身“內功”的大幅提升，這兩方面在盛大的轉型和重新崛起之中缺一不可，這似乎也可以解釋，為什么并不是所有跟著盛大畫“免費”瓢的網游公司都嘗到了的甜頭。

　　從IDC(互聯網數據中心)提供的數據來看：盛大宣布實施免費或者局部免費運營后，很多公司跟進，在國內掀起了一次網絡游戲盈利模式改革的高潮。2006年只有16%的游戲產品仍舊采用收費模式。

　　“有很多公司跟著盛大免費，結果收入一下子沒有了，最后死掉。”譚群釗告訴《中國經濟周刊》，“新模式對游戲的運營和研發提出了更高的要求，需要更加深入地了解用戶的需求，他們才為你的服務付費。”

　　譚群釗把游戲比作一個公園，“原來公園只收門票，但里面設施很糟糕；而現在公園免門票了，里面也有了很好的服務和設施，如果需要你就消費。不需要，進來看看也可以。而最大的不同是：進來的人數會大大增加�！�

　　李瑜則把新舊兩種模式比喻成為粗放的“自助餐”和精細的“意大利餐廳”，自助餐靠人數賺錢，而現在，無論大餐廳還是小飯館，只要能滿足需要，都可以盈利�！斑^去一年來，我們運行的小游戲增多了，新團隊成功的幾率也更大了。”

　　陳式U型彎

　　如此的大開大合，對于他人來講，不要說做、連想都未必敢想。而對于陳天橋，似乎就非常自然。

　　“當盛大宣布‘免費’的時候，我很興奮但一點都不驚訝，因為這就是‘非常的陳天橋’�！币晃毁Y深IT記者告訴《中國經濟周刊》(國內郵發代號2-977)，“很長時間以來，陳天橋在媒體中的形象常與賭徒有關，盡管媒體也認為他為人其實相當謹慎。”

　　盛大的此次轉型是一場充滿陳天橋氣質的轉型，大到戰略方向小到具體手法�；蛘哒f，在這樣的時機、以這樣的方式進行這樣的改變，恐怕是只有陳才能想得到和做得出的事情。

　　比如，盛大選擇在一周之內就宣布把三款核心的游戲全部轉為免費運營模式；在一個季度內一次性而非分批的沖減巨額壞賬，理由是這樣可以“輕裝上陣”……

　　盛大一名曾經的員工如此形容自己的在盛大的經歷：“他(陳天橋)為我提供了一張進入‘嘉年華’的門票，……在盛大猶如坐過山車，過程中充斥了尖叫與刺激，事后又有著刻骨銘心的回憶。”

　　但事實也證明，并不是所有人都能承受如此的“驚心動魄”。據盛大企業傳播總監、公司新聞發言人諸葛輝透露，從2005年底到2006年上半年的轉型期，由于各種原因離職的員工多達500人，對于一個只有2000多人的公司來說，這個數字非�！安簧佟�。

　　在過去的一年中，外界不斷得到盛大管理層變動、某些中高層離職的消息和傳聞：法務總監格萊格·彼拉羅斯基、硬件部門(SDS)銷售總監張楠，盛大北分總經理錢中華、副總經理費江舸、SDS副總裁張益嘉……

　　“當時有一些人看到虧損，開始對盛大的轉型沒有信心，加上很多競爭對手趁機來挖人，所以走掉很多人。另外也有相當一部分是轉型過程中淘汰掉的不合適的人員�！敝T葛輝說。

　　陳天橋把盛大的此番轉型比作賽車中的“U”型轉彎，U型彎是最需要技術含量的地方，也是最可能甩開競爭對手的地方。盡管U型彎很危險，但是拐過來之后別人再想超越會很難也需要很長的時間。

　　其實，轉U型彎并不稀奇，但一家市值超百億、人員幾千的公司在如此短的時間內轉U型彎，就不得不讓人倒吸一口涼氣了。就連盛大總裁唐駿在接受媒體采訪時也表示：回想過去的一年，“不由得一身冷汗”。

　　(中標題)九月初的上海，時而陰雨連綿、時而艷陽高照，亦如外界眼中的盛大，有時清晰有時神秘。

　　位于上海張江盛大總部、剛剛落成不久的主體辦公樓并不高，盛大內部稱之為“老大樓”，因為陳天橋、唐駿等幾乎所有盛大決策層都在此辦公。自成院落的辦公區，滿是休閑裝扮的“小孩兒”，讓人覺得仿佛走在大學校園。畢竟整個盛大員工的平均年齡只有26歲，即使公司管理團隊的平均年齡也不到34歲。

　　唐駿將盛大轉型的成功歸結為“商業模式轉變+執行力提升”的共同作用，而盛大在執行力方面最大的變化來自于激勵機制的突破、運營模式的轉變和內部管理體系的改變三個方面。我們獨家專訪了這三個部分的主要“操刀人”，來解讀盛大轉型背后的故事。

　　唐駿:在盛大是要跨“坎”的

　　2004年2月，唐駿離開工作了十年的微軟，帶著“微軟終身榮譽總裁”的名銜跳槽盛大。從進入盛大的那一刻起，關于這位“中國第一職業經理人”盛大人生的議論、猜測和質疑就從未停止。

　　如今，唐駿的“盛大之旅”已經走過了三年多，三年間，唐駿和盛大一起經歷了上市的輝煌，也嘗到了低谷的寂寞，特別是體會了轉型的陣痛。

　　“來盛大，很值得。”唐駿說。

　　《中國經濟周刊》(國內郵發代號2-977)：您剛剛離開微軟、加盟盛大時，我們就采訪過您。當時您用“激情”這兩個字來形容您的微軟十年。今天，讓您再形容一下在盛大的這三年半，您會用什么詞？

　　唐駿：我想應該還是兩個字——“感慨”。剛來盛大的時候，很多人，包括我本人，都會問：我在盛大會做多久？現在三年半了，我自己都很感慨，彷佛眨眼間就過去了。回頭看過去這三年半真是很不容易，因為在盛大我經歷了很多過去在微軟不會經歷的事情，比如跨“坎”。在微軟是沒有“坎”的，都是陽光大道，只要跟著走就行了；而在盛大，你是要帶著隊伍走的，因此更有挑戰性、更有壓力、但也更多成就感。

　　《中國經濟周刊》(國內郵發代號2-977)：從虧損5億到盈利4億是一個怎樣的過程？盛大是如何實現成功轉型的？

　　唐駿：一個企業的發展無非是“商業模式＋執行力”，我們率先轉向了CSP模式，這是一個更成熟、更健康、更穩定、更可持續的商業模式，但這只占了50%，還有50%要來自于團隊的執行力。商業模式人人都可以做，真正的實力是來自執行力。盛大以往更多的是靠先發優勢，但這種優勢會慢慢沒有了，現在我們要把創新體系和內部的執行力變成我們的核心競爭力。

　　《中國經濟周刊》：在執行力這部分，盛大作了哪些工作呢？

　　唐駿：首先是公司內部各種體制的變化，包括引入很多激勵機制，比如我們的“20計劃”。其次是改變傳統的運營模式，把傳統的游戲產品模式，改成平臺式運作模式。三是改變內部的管理體系，比如我們的游戲式管理。

　　默契的“陳唐配”

　　從唐駿加盟盛大的第一天起，諸如“唐駿與陳天橋不合”、“唐駿即將離職”的種種傳聞，一直伴以“有確鑿證據”和“可靠人士透露”的名頭在坊間和媒體流傳。這些是空穴來風，還是無風不起浪？“陳唐配”究竟如何呢？

　　《中國經濟周刊》(國內郵發代號2-977)：外界一直比較關心您和陳總的“兩強”關系，我在盛大采訪時也發現大家說話的時候總是“陳總說......”，但很少提“唐總”，感覺上好像是“唐總主外，陳總主內”？是這樣嗎？

　　唐駿：(笑)我們的分工還是比較明確的。我偏重對外一些，內部特別是游戲相關的主要都是陳總來做。比如說像轉型這樣的重大戰略決策都是陳總親自做的決定。

　　《中國經濟周刊》：這種默契是一開始就達成的嗎？

　　唐駿：也不是，還是慢慢形成的默契。根據各自的精力、喜好、長處，看什么樣的分工可以讓大家都有更好的發揮。

　　《中國經濟周刊》(國內郵發代號2-977)：合作三年多，您對陳總有什么看法？同他合作感覺如何？

　　唐駿：他是一個很有個性的人，專注、執著、吃苦，特別是他很有危機感，這個比我強很多。

　　不離不棄 續約盛大

　　“在我們最艱難的時候，很多人都走掉了，可是唐總沒有，其實當時來挖他的人是最多的。”盛大企業傳播總監、公司新聞發言人諸葛輝告訴《中國經濟周刊》，“他對盛大可以說是不離不棄�！�

　　“那時候基本每個星期都有人來，電話就更不用說了。后來我不得不在網上公開說，你們不要來挖我了�！碧乞E說，“當時公司很多高層都走掉了，但是我在盛大最艱難的時候留下來了�！�

　　在唐駿到盛大一年的時候，Google曾力邀唐駿加盟，并且承諾給唐駿與盛大相同的股票。

　　“現在Google的股票已經翻了三倍了，”唐駿笑言，“但我并不后悔，金錢固然重要，但我不會因為金錢改變我的價值觀。我的職業規劃上沒想過做一家公司那么快就走，這不符合我的個性，在我的職業經歷里也不會是一個讓我自豪的事情�！�

　　諸葛輝向《中國經濟周刊》(國內郵發代號2-977)獨家透露，唐駿已于近日正式與盛大續約，具體續約時間“并不方便對外透露”。據了解，唐駿與盛大的第一份合約為期三年，目前已經到期。此前外界曾盛傳唐駿將在合約期滿后離開。但現在更多的猜測是唐駿會像在微軟一樣，在盛大也做滿10年。

　　今天，已經和盛大一起度過“最艱難的日子”的唐駿依然并不輕松，盛大未來的懸念還需慢慢解開，諸如未竟的“盒子”、“不識貨”的華爾街、還有緊緊追來的九城、征途……

　　《中國經濟周刊》(國內郵發代號2-977)：2005年底盛大陷入低潮，很多人都認為主要是受“盒子”(即盛大易寶，是一款將普通電腦平臺迅速升級為互動娛樂平臺的機頂盒)，也就是家庭娛樂戰略的拖累，您認同嗎？對于“盒子”，盛大的看法是否有變化？

　　唐駿：不了解的人的確會有這樣的認識，但其實所謂的做“盒子”部門只有50個人而已，相對于盛大2000多人的公司來說，只是很小的一部分資源，能形成多大的拖累？網絡游戲一直是我們的主營業務，這一點從來不會改變。家庭娛樂是我們的戰略，過去是、現在還是，我們在看法上沒有變化，只是在操作上進行了一些改變，考慮得更加周全。

　　《中國經濟周刊》：是不是覺得前一段時間自己跑得太快了？

　　唐駿：是快了一點點。因為整個的大環境還沒有跟上。家庭娛樂需要整合很多方面的資源，一家公司是做不了的，需要推動整個環境一起來做。但我們不會放棄，現在不做，可以等到5年或者10年后時機成熟了(再做)。我們在等待機遇，內部的嘗試也從來沒有停止。

　　《中國經濟周刊》(國內郵發代號2-977)：陳總當年特別憤然地說，華爾街根本不懂中國游戲，但現在他們又紛紛表揚盛大，您覺得華爾街現在懂了嗎？

　　唐駿：現在應該說華爾街慢慢了解了。我現在經常要去“教育”華爾街的人。華爾街的人經常問，你們的免費模式怎么掙錢？我用迪斯尼來做例子，現在迪斯尼70%的收入來自門票，30%來自出售卡通形象、餐飲等增值服務�，F在迪斯尼每天游客兩萬人，如果免門票，至少會有10萬人。過去的30%就變成了5倍，總收入是過去收入的1.5倍，這就是我們的模式。但這個模式迪斯尼不能做，因為它裝不下。但網絡世界是無限的，只要加服務器就OK了，服務器很便宜的。

　　《中國經濟周刊》(國內郵發代號2-977)：盛大現在又重回網游老大的位置，您對網易、征途、九城等競爭對手怎么看？

　　唐駿：這些都是很不錯的公司。我個人很尊敬他們的，在短短幾年的時間里做出這么好的成績，很了不起。但就目前我們這個產業來說，雖然有競爭關系存在，但競爭性相對來說并不是很大，甚至可以說幾乎是沒有競爭的。網民數足夠的多，前五家的網游公司加起來的市場份額也不會超過60%。你的公司如果失敗不是因為對手太強，而是你自己沒有做好。所以我經常強調，我們最大的競爭對手是自己。

　　譚群釗：“虧損和盈利都在預料之內”

　　30歲的譚群釗是當年與陳天橋一起創業的四五個元老級人物之一，也是盛大最早的網絡社區開發者和產品研發中心的組建者。現在他是盛大資深副總裁兼CTO，承擔起網絡游戲與平臺技術開發和信息系統建設工作。

　　盛大的轉型，不僅讓局內人一身冷汗，就連局外人看來，也足夠驚世駭俗了。譚群釗卻“不屑”地說，“這些都是我意料之中的。”

　　《中國經濟周刊》(國內郵發代號2-977)：盛大從過去單季虧損5億到現在的單季凈利4億，從您的角度看，是一個怎樣的過程？

　　譚群釗：其實，盛大的轉型并沒有外界看到的那樣兇險，我們是做過試驗的，一開始確實會出現收入的大幅下降，但是后面會逐漸升上去，而且會比原來更高。這在我們的實驗中發生過很多次了，所以這個過程都是在我們的預想之中的。

　　《中國經濟周刊》(國內郵發代號2-977)：是什么樣的試驗？

　　譚群釗：我們把幾個平均一兩千人的服務器作為試驗環境，是我們的“特區”，嘗試采用新模式。我們從2005年開始做測試，測試了大半年后才正式宣布轉型，其實當季虧損和后來的盈利增長都是在我們預料之內，后來的曲線和我們之前測試的時候很相近。當然，更早的還有《泡泡堂》，它是盛大第一個采取新模式的休閑游戲，不僅創造了70萬人同時在線的記錄，營收情況也非常成功�？偟膩碚f我們為轉型準備了近兩年。

　　《中國經濟周刊》(國內郵發代號2-977)：CSP模式下，游戲的開發和運營有什么變化？

　　譚群釗：CSP模式對我們的運營和研發提出了更高的要求，因為我們需要更加深入地了解用戶的需求、期望和抱怨，找到他們的喜好和規律，以便更有針對性地提供服務。馬斯洛的需求層次理論(即把人類的需求分成生存需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求五類，依次由較低層次到較高層次)可以很容易解釋CSP模式的優勢。我們把用戶需求和馬斯洛需求對應，對于那些主要尋求生存和安全需要的人，我們免費；而對于其他三個層次的人，我們盡量滿足他們的不同需求，讓他們愿意付費。

　　《中國經濟周刊》(國內郵發代號2-977)：游戲的開發運營人員還要研究心理學嗎？

　　譚群釗：當然需要了，特別是CSP模式下。我們現在招了很多心理學碩士，我們和北京大學心理學系有很多合作，請他們提供理論支持。還有，我們和華中理工大學合作，對用戶行為進行數學分析，這些專家本來都是做金融物理學分析，比如期貨的定價、股票市場的分析等等。其實游戲也是虛擬經濟體系，人或行為都有規律可循。這是很前沿、很熱門的課題，美國已經有很多，比如針對《魔獸世界》的研究，還上了《自然》雜志，而且影響很大。

　　張燕梅：盛大推行游戲式管理

　　這位盛大的“女管家”一張口就強調，自己可不僅僅是盛大的“管家婆”那樣簡單。作為主管人力資源及企業文化建設的高級副總裁，張燕梅是推行“游戲式管理”的“總教頭”。

　　在盛大轉型中修煉的“內功”里，“游戲式管理”是一門獨門秘笈，由盛大自創，這也是盛大成功轉型的法寶之一。

　　這種乍一看來似乎有些“異想天開”的管理模式，在盛大近一年多的發展中被證明非常有效，而且目前，這種管理方式已經引起了國內外多所高校經管學院和商學院的興趣，希望能夠進駐盛大進行深入研究。

　　“這種管理模式的最大特點就是員工的自我晉升，”主要負責推行游戲式管理的張燕梅告訴《中國經濟周刊》(國內郵發代號2-977)，“所有的員工都像游戲中的人物一樣擁有一個‘經驗值’，我們建立了一個積分體系，規定做什么事情可以獲得什么樣的積分。以往員工什么時候升職加薪，由領導和人事部門說了算，而現在一切是‘經驗值’說了算�！�

　　據張燕梅介紹，通過游戲式管理，所有員工的工作表現和工作業績被直觀地量化為“經驗值”里面的積分，并可以隨時查詢。

　　據其介紹，經驗值又分為“時間經驗值”和“項目經驗值”兩部分：前者是只要完成本職工作就會隨著時間的推移而自然增長，而后者則要以項目組為單位憑業績好壞得到經驗值的獎勵。但如果犯錯誤、違反規定或者業績不佳，則會被扣相應的積分。

　　盛大內部對“游戲式管理”醞釀了很長時間，管理層為了建立計算經驗值的數學模型就花了很大的精力和時間，“有一段時間，我和陳總還有一些相關部門領導幾乎天天開會研究。”張燕梅說。

　　目前，盛大經驗值的分值體系還在不斷的更新完善中。記者了解到，僅僅是上班遲到的相關分值說明就有數條，如遲到半小時內扣經驗值0.5分，一小時內、三小時內……以及多次遲到都有相應分值扣減規定，另外還有多長時間沒有遲到會有什么樣的獎勵等等。

　　“上班打卡會自動記錄你是否遲到、遲到多少，系統會同時自動加或者減分，”一名盛大員工告訴《中國經濟周刊》(國內郵發代號2-977)，“所以即使遲到1分鐘，電腦也不會講情面�！�

　　“比如員工達到經理需要積累1000分，只要你積累到了1000分，不管領導同不同意，你就已經是經理了，至少待遇上已經是了�！睆堁嗝氛f，“這樣就形成了一種自我激勵的機制，領導喜不喜歡你不重要了，重要的是你的能力是不是達到這個水平了，達到了就會自動升級�！�

　　李瑜：盛大內部有個“百萬富翁”計劃

　　李瑜的工作很“繁重”，因為盛大內部稱為“三大計劃”的“風云計劃”、“18計劃”和“20計劃”，都和這位纖瘦溫柔的“氣質美女”有關，而且她還是盛大全部近20款游戲的“大管家”。

　　“打破大鍋飯”

　　新的商業模式和戰略方向確立以后，如何建立有效的激勵機制、讓盛大的每個細胞都活躍起來就成為一個重要命題。

　　“在五個季度之前，我們基本上是‘大鍋飯’�！崩铊ふf。

　　“打破大鍋飯”似乎和盛大這樣的高科技的新興IT企業根本“不沾邊”。但實際上，“打破大鍋飯”、實行項目組的“自負盈虧”、進行“內部創業”卻成為了盛大轉型過程中建立有效激勵機制的“口號”和方向。

　　于是，盛大推行了一項名為“20計劃”激勵措施，即將整個事業部分成不同的游戲項目組，按項目組進行考核，而公司會把游戲收益和游戲運營團隊的骨干分成，最高分成比例可達到20%。

　　“這在業內是從來沒有的�！崩铊ふf。在盛大內部也稱這個計劃為“百萬富翁”計劃，“因為在這個計劃之下，做得好的團隊每個月拿到一百萬的獎金都是完全可能的�！彼�說，“當然，如果不能完成任務，也會對工資進行扣減�！�

　　“只要符合條件我都要”

　　盛大近期收購動作頻繁，最引人注目就是以一億元現金收購成都錦天科技發展有限責任公司，由此造就了23歲的億萬富翁彭海濤。這是盛大的“風云計劃”的一個具體案例。

　　這些看起來似乎雜亂無章的動作，實際上有一條清晰的主線，那就是想做“網上沃爾瑪”。不再是網游公司而是“平臺公司”的盛大在不停的“進貨”�！霸贑SP模式下，我們完全可以很好地同時運營多款游戲�！崩铊ふf，“原來我們只是做產品，現在我們是做平臺、做社區。”

　　盛大的“風云計劃”是要選擇那些“市場檢驗成功，未來潛力巨大的游戲團隊”。對于選擇的標準，李瑜表示，首先要是已經進入運營的游戲，其次是兩個指標，具體說就是注冊用戶在600萬以上，活躍用戶在150萬以上，而且是上升趨勢的。他們內部還有關于游戲收入的指標，但不便透露。

　　李瑜還透露，目前符合這種硬性指標的公司數量應該有兩位數。“收購多少家沒有限制，也沒有時間表，只要符合要求又有合作意向，我們都要。盛大為此特意準備了20億現金作為基金，專門針對風云計劃和18計劃。”

　　“18計劃和風云計劃類似，但針對不同階段。風云計劃好比是針對那些拍攝完成并且已經小范圍上映的電影；而18計劃就是只要有‘劇本’，我們覺得好就會投資并幫助你共同完成。”李瑜介紹說。

　　((中標題)雖然幾經軟磨硬泡和“威逼利誘”，我們依然沒有見到“閉關”的陳天橋。但在采訪中，我們能深刻地體會到，陳天橋在盛大的影響力決非一般。無論是盛大的過去、現在包括將來，都會是陳天橋式的。

　　陳天橋的夢想

　　文 /孫冰

　　“有人告訴我們這是虛幻的世界，他們稱此為‘虛擬現實’。他們不知道，他們沒想過，現實世界和這個世界有什么區別？離開電腦網絡，我們能生活嗎？在這里有與外面世界不同的生活，不同的人生，不同的歷史。外面世界有的一切，這里都有。他們憑什么斷定那個世界是‘真實’的，而這個是虛擬的呢？”

　　——摘自科幻小說《MUD-黑客事件》，作者楊平。

　　《MUD-黑客事件》是一部描繪主人公在虛擬世界中的生存狀態和生活經歷的科幻小說。在虛擬世界里，小說的主人公有自己的家，他辛苦賺信用點(也就是錢)，交朋友，和敵人作戰，遇到心儀的女孩……同時他還能飛來飛去或者擁有非凡的力量，甚至可以嘗嘗死的滋味……

　　在今天看來，這部小說只是敘述了“一個普通網游玩家的一天”而已。但是，它的寫作時間是1998年，那時候，這樣的生活被稱為“科幻”。

　　據說，正是這部小說中描繪的場景令當時的陳天橋熱血沸騰，他毅然辭掉證券公司的優越工作，開始走上創業之路。而且至今，陳天橋心中仍然涌動著建立如此一個虛擬生存空間的夢想，他稱之為“網絡迪斯尼”。

　　來自于科幻小說的夢想并不是新鮮的故事，但是并不是所有夢想都會變成巨大的力量。夢想的力量可以大得驚人，可以改變人生，也可以改變世界。

　　陳天橋“網絡迪斯尼”的夢想被具象為盛大的“家庭娛樂戰略”和被稱為“盒子”的盛大易寶。

　　一位業內人士曾如此評價盛大的“家庭娛樂戰略”：盛大在一個錯誤的時間，啟用了一支尚未準備好的團隊，去執行一個正確的任務。

　　確實，即使對于在網游行業足以呼風喚雨的盛大來說，“盒子”依然是一個“水太深”的領域，它需要在內容提供商、硬件廠商、電信運營商、監管部門等多個部門之間整合資源和平衡利益，這讓盛大有些力不從心，甚至焦頭爛額。

　　于是陳天橋放慢了腳步，并且以最快的速度找到合適的方向和節拍。

　　對待“盒子”態度的轉變，讓外界看到了陳天橋內省的力量。因為，會退，更可怕。

　　如今，一向高調“好賭”、敢做敢為的陳天橋，也突然變得猶如武俠小說中的絕世高手一般，見招不見人。陳天橋的夢想也開始變得異常神秘和難懂，而陳的夢想和盛大的未來息息相關、因果共連。

　　陳天橋剛剛提出自己的家庭娛樂戰略和推出“盒子”的時候，就有人會批評陳天橋的戰略太超前了。其實，在盛大還只有三十幾個人的時候，陳天橋就已經開始謀劃他的這個遠大理想了，似乎一切已經在掌握之中。

　　對了，還有一個可怕的事實，他，還只有34歲，一個“一切皆有可能”的年紀。

　　“相信自己、相信盛大、相信我。”2005年第四季度巨虧季報發布后，陳天橋在發給全體盛大員工的內部信中寫到。

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