陳雷

　　在外資零售業瘋狂進入的時代，物美人也意識到，憑著自己的“散兵游勇”，顯然無法勝任和外資“正規部隊”競爭的任務。筆者注意到物美至少采取了三方面的重要措施來應對危機。

　　物美與SAP合作，打算在各業態間統一采用SAP-RETALIX系統來管理采購、品類、營運、物流、財務。雖然沒有公布具體數值，但一般說來這套系統費用當在5000萬元左右，而且實施周期較長，相關衍生費用更是難以統計。

　　物美耗資億元，與日本株式會社岡村制作所合作建設中國最為龐大的物流中心，占地200畝。該物流中心將替代目前三個分散的配送體系。很顯然，該物流中心的服務對象將覆蓋物美旗下的絕大部分業態。

　　物美仍舊祭起收購的尚方寶劍。在試圖做強的同時保持擴張速度，意圖在投資者心目中仍然留下高速擴張的印象。

　　從常規思路看，企業突圍的途徑一般有三條，一是做大，二是做強，三是兩者兼顧。第一條路基本被大多數國內零售企業放棄。而做強，把自己地盤經營得風吹不透雨潑不進，是很多企業的現實選擇。百聯曾雄心勃勃地試圖成為全國性的商業企業，不過在現實面前，還是非常聰明地選擇做地區性的零售強者。第三條路，卻是風險和收益皆極大化、成王敗寇的不歸路。以筆者觀察，物美卻恰恰選擇了這條道路。

　　物美投資于IT和物流中心，可以看作是它做強的信號，而發行債券可以看作是它做大的決心。那么，做強的關鍵在于物美是否真的找到了多業態協同管理的辦法，即物美所謂的“五個統一”。只有在管理上找到協同的辦法，才可以將這些方法變成清晰的企業流程，進而在IT系統和物流系統內體現。歷來無數的實踐證明，如果找不到行之有效的管理模式，那么IT投資和物流投資很可能打水漂。

　　事實上，翻閱物美的公開文獻，筆者沒有找到任何描述解決多業態的方法，有的只是物美如何在局部和微觀市場上采取數據分析的方法增加銷售的記錄。但是細細想來，他們是否忽略了

　　(作者為上海斯塔信息技術服務有限公司 零售業咨詢顧問)