“賣(mài)掉套現(xiàn)”是本土日化企業(yè)的必然結(jié)局，但絲寶確實(shí)為自己找了一個(gè)理想的買(mǎi)家。

　　葉麗雅/文

　　10月2日，絲寶國(guó)際集團(tuán)(C-BONS)與德國(guó)拜爾斯道夫公司(Beiersdorf CEE)簽署合作協(xié)議，后者以2.6945億歐元(折合約30億港元)的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)絲寶日化(C-BONS Hair Care)85%的股份，絲寶國(guó)際集團(tuán)保留15%的股份。絲寶日化中有我們大家都熟悉的舒蕾、風(fēng)影、順?biāo)?大洗發(fā)水品牌和1個(gè)美發(fā)品牌美濤。

　　“早就料到絲寶要賣(mài)。”幾乎所有人聽(tīng)到消息后都是這個(gè)第一反應(yīng)。所有人都知道，絲寶日化中的舒蕾自2000年達(dá)到近20億元銷(xiāo)售額這一頂峰后，就不可避免地逐年下滑，不過(guò)兩年時(shí)間，舒蕾的銷(xiāo)售額跌到10億元以?xún)?nèi)，即使在2000年和2001年接連推出風(fēng)影和順?biāo)瑑纱笙窗l(fā)水品牌，也不能改變整體衰退的局勢(shì)。

　　不得不賣(mài)

　　其實(shí)，這不止是絲寶日化一家洗發(fā)美發(fā)產(chǎn)品制造商所面臨的困境，整個(gè)國(guó)產(chǎn)日化品牌都面臨銷(xiāo)售技巧“一招鮮”之后的后繼乏力。絲寶憑借它的“獨(dú)門(mén)”終端銷(xiāo)售模式，從終端攔截消費(fèi)者，短短3年時(shí)間就坐上了寶潔重兵設(shè)訪的洗發(fā)水市場(chǎng)的第2把交椅。但是，這種銷(xiāo)售技巧太容易被模仿，而且門(mén)檻相對(duì)比較低，按照業(yè)內(nèi)人士的說(shuō)法，這純粹只是戰(zhàn)術(shù)而非戰(zhàn)略的選擇，無(wú)法轉(zhuǎn)化為持久

　　然而，這也是沒(méi)辦法的事兒，在產(chǎn)品和市場(chǎng)都被跨國(guó)公司所定義的市場(chǎng)，本土品牌只能放棄跨國(guó)公司多年實(shí)踐摸索出來(lái)的道路，劍走偏鋒。而且本身的資金實(shí)力也決定了它們不能像寶潔當(dāng)年所宣稱(chēng)的那樣，可以3年不盈利，民間資本一向的缺乏安全感讓它們把回報(bào)期都定在半年之內(nèi)。

　　等到寶潔也推出低價(jià)位的產(chǎn)品時(shí)，一邊是由人海戰(zhàn)術(shù)構(gòu)建的渠道戰(zhàn)，另一邊是產(chǎn)品價(jià)格戰(zhàn)，更高的成本加上更低的利潤(rùn)，這時(shí)候，就只剩下資本說(shuō)話(huà)了，誰(shuí)的資本更雄厚，就能撐得更久。

　　大家都說(shuō)“日化行業(yè)無(wú)秘密”，或許，這“無(wú)秘密”就是最大的秘密！許多東西大家都知道，但哪怕亦步亦趨地跟著寶潔和聯(lián)合利華兩大公司學(xué)，大家還是會(huì)覺(jué)得本土日化企業(yè)對(duì)品牌核心價(jià)值的構(gòu)建和管理缺乏方法、沒(méi)有完善的系統(tǒng)意識(shí)。

　　中國(guó)社會(huì)科學(xué)院財(cái)貿(mào)所博士劉彥平歸納了本土日化品牌的兩個(gè)必然結(jié)局，其一是通過(guò)自我?jiàn)^斗，最終生存壯大起來(lái)，其二則是被跨國(guó)公司收編。事實(shí)上，大家都非常清楚，主客觀原因加在一起，本土日化其實(shí)只有“賣(mài)掉套現(xiàn)”一個(gè)途徑。

　　好的契機(jī)

　　唯一幸運(yùn)的是，在這次套現(xiàn)中，絲寶找到了一個(gè)堪稱(chēng)經(jīng)典的契機(jī)。這次絲寶在幾家競(jìng)購(gòu)者中，最終達(dá)成一致的是擁有妮維雅等

　　“所以，我們才有可能在品牌問(wèn)題上達(dá)成一致，未來(lái)拜爾斯道夫在中國(guó)洗發(fā)、美發(fā)市場(chǎng)拓展只會(huì)使用絲寶日化現(xiàn)有的4大品牌，其在歐洲的洗發(fā)品牌不會(huì)進(jìn)入中國(guó)。”絲寶日化新聞發(fā)言人楊勇明確地表示。這樣，絲寶日化跟拜爾斯道夫的產(chǎn)業(yè)就形成互補(bǔ)之勢(shì)，拜爾斯道夫必須先在絲寶日化的這4大品牌上投成本、下功夫。

　　另外，拜爾斯道夫雖在法蘭克福上市，2006年的營(yíng)業(yè)額達(dá)到了51.2億歐元，稅后凈利潤(rùn)有3.87億歐元，但Tchibo Holding AG在其中擁有了50.49%的股份，后者是由德國(guó)Herz家族全資所有的咖啡零售商。同為家族控股，絲寶日化的品牌策略和公司文化就更容易被拜爾斯道夫認(rèn)同。加上拜爾斯道夫在歐洲也一定程度地涉及終端營(yíng)銷(xiāo)，因此非常能夠理解并支持絲寶日化的銷(xiāo)售模式，在雙方簽訂的合同中，新公司除了生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、信息等部門(mén)需要進(jìn)行組織架構(gòu)的調(diào)整外，將繼續(xù)保留絲寶日化原來(lái)1800人的骨干銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)和近1萬(wàn)人的促銷(xiāo)隊(duì)伍。這樣絲寶借助對(duì)方的“全球品牌管理經(jīng)驗(yàn)、國(guó)際領(lǐng)先的科研技術(shù)以及雄厚的資金實(shí)力”也就多少有了些實(shí)質(zhì)性意義。

　　事實(shí)上，新公司接下來(lái)馬上就要開(kāi)始制訂2008年~2010年的計(jì)劃，而拜爾斯道夫除了新任命大中華區(qū)總裁Werner Brettschneider來(lái)?yè)?dān)任絲寶日化的董事長(zhǎng)外，還將從總部派1位研發(fā)部門(mén)主管和品牌管理部門(mén)主管到武漢，增加兩邊的溝通，而這兩個(gè)部門(mén)的員工也將分批前往德國(guó)交流學(xué)習(xí)。但是新絲寶日化總經(jīng)理的位子，拜爾斯道夫還是交給了原來(lái)的團(tuán)隊(duì)來(lái)推選。他們顯然是希望新增加的洗護(hù)發(fā)這塊業(yè)務(wù)能夠更大程度上維持原來(lái)的風(fēng)格和團(tuán)隊(duì)。按照合同協(xié)議的目標(biāo)，在不久的將來(lái)，絲寶日化希望能夠通過(guò)總公司的支持和自己的努力，成為中國(guó)市場(chǎng)上僅次于寶潔的第2大護(hù)發(fā)產(chǎn)品公司。

　　不過(guò)，目前這一切都還是紙頭上的。在日化這個(gè)不斷被顛覆的行業(yè)，顯然“一切皆有可能”。-