廣東 2007-09-24(中國商業電訊)－－近日，中國國際海運集裝箱（集團）股份有限公司舉行了他的25周年酒會。25年的風雨歷程，已經使中集集團從一個總投資僅300萬美元，曾一度陷入瀕臨倒閉困境的企業，成為了一個在國內以及美國、歐洲等國家擁有60多家企業，全球規模最大、品種最全的現代交通運輸裝備制造業航母。中集集團的成功，為中國很多企業的成長以及國際化提供了一個鮮活的實例。

　　如今的中集集團已經成為擁有多項冠軍產品，總資產326億元、凈資產144億元，2006年銷售額達到332億元人民幣、凈利潤28億元人民幣，員工超過5萬人的行業巨頭。如果沒有在機遇面前的敏銳目光，沒有在資本面前的誠信為本，沒有在市場面前的精益求精，就沒有今天的中集——一個世界級的大企業，一艘國際裝備制造業領域里的“航母”。

　　依托中國占領競爭先機

　　“中國的改革開放給了中集生命，中國的崛起給中集創造了眾多機遇，全球經濟一體化讓中集走向世界。”中集集團總裁麥伯良在談到中集成長的外部環境時這樣表示。

　　“股東的外資背景以及初期的外方負責經營管理，為中集的誕生注入了國際化和市場化基因。”中集集團負責人說，中集緊緊抓住全球產業大轉移的機遇，加上深圳經濟特區優良的經營環境，如魚得水地搏擊裝備制造業。“中集的發展證明，大環境對一個企業的成長太重要了。”

　　經過20多年的發展，深圳已是全球制造基地，集裝箱吞吐量穩居全球第四，外貿出口十四連冠。當地政府一直把以港口為重心的物流業作為支柱產業來培育，無疑給中集提供了市場成長空間，比對手更具“近水樓臺先得月”的優勢。

　　得益于深圳改革創新的大環境和整個中國的成本優勢，中集從深圳起步，將擴張腳步延伸到上海、青島、天津、大連、白銀等地，布局了40多個生產和服務基地，先后收購美國、荷蘭等多家公司，形成依托中國、分布合理、互為支持的全球運營格局。

　　放眼世界，中集式整合贏得全球優勢

　　今年以來，中集頻頻出擊國際市場，在其裝備制造全球化的道路上打出了一記漂亮的組合拳。

　　6月28日，中集收購荷蘭博格工業公司80％股份塵埃落定。中集產品線由此擴展到靜態儲罐、罐式碼頭設備領域，成為全球最大的罐式箱行業龍頭，加強了其道路運輸車輛在歐洲的銷售網絡布局。

　　8月初，中集宣布將通過旗下公司斥資11.29億港元，收購在香港上市的安瑞科

　　“經過如此舉棋若定的全球化布局，中集正在用含蓄的筆調逐步勾畫出罐式儲運業務的藍圖。”業內人士指出，中集由此從一個本土最有競爭力的制造類企業演變為有競爭力的全球性公司。

　　事實上，并購一直是中集實施全球化戰略的重要手段。20世紀初，中國初顯集裝箱的市場潛力，為了在競爭中脫穎而出，企業不僅要在質量、價格上競爭，還要比拼規模和市場份額，因此行業兼并聯合不可逆轉。

　　“誰采取積極的競爭策略，誰就取得主動權。”中集在對形勢進行分析把握后，迅速出擊，實施了一系列并購。1993年，收購大連集裝箱公司51％股權，建立北方生產基地。1994年，收購南通順達集裝箱公司72％股權，建立華東基地。加上深圳基地，中集兩年內完成了在中國全方位的生產服務格局。1996年，中集集裝箱產量首次超過日韓，成為世界第一。

　　2002年，中集挺進道路運輸業務后，再次使出了兼并“撒手锏”。5年間，中集先后完成了對美國HpaMonon工廠、揚州通華、濟南考格爾、駐馬店華駿等行業知名企業的戰略性收購。其中，450萬美元對美國HpaMonon的收購，使中集將自己的并購范圍延伸到了美洲。

　　目前，中集在全球范圍內擁有60余家全資及控股子公司，客戶包括全球最知名的航運公司、租箱公司、物流公司及各大機場，產品遍及北美、歐洲、亞洲等全球主要的海陸物流系統。

　　令人稱道的是，與許多中國企業國際化并購出現的“消化不良”甚至失敗不同，中集在大規模并購后，都實現良好的消化，成為穩定的利潤增長點。原因就在于收購后，同步進行資源注入和內部融合，做到“購并一個，協同一個，發展一個”。

　　“收購只是成功的第一步，收購后的整合，仍然充滿挑戰。”麥伯良在收購博格公司后非常冷靜。中集讓并購的企業不僅存活，并有很好的回報，訣竅是整合各方面的資源。

　　麥伯良深有感觸地說，資源整合離不開產業整合，產業整合離不開企業整合。“必須站在經濟全球化的高度，認識和操作這些整合，把全球的優勢組合成一個更大的優勢。”

　　正是因為中集一直堅持以全球視野和全球資源優化配置的角度進行戰略整合，才成就了今天的多個世界第一，一躍為一個具有國際競爭力的跨國企業。2002年，原國家經貿委有關人士在對中集進行了深度調研后表示，中集已形成了比較成熟的國際化經營能力。概括為：國際化的客戶服務體系、國際化合資生產體系、國際化技術服務體系、國際化采購體系和國際化融資體系。

　　中集的國際競爭力越來越多地引起國際上的關注，不久前美國《福布斯》雜志發布“全球領先2000家”企業，中集列1475位，美國《商業周刊》發布“亞洲最佳50佳企業”，中集列第21位，且中國內地僅有3家入圍。哈佛商學院出版的《中國巨龍叩響全球競爭之門》一書中，中集成為其在序言中的唯一案例。

　　自主創新，把控裝備制造核心競爭力

　　中集的強大，有人才與管理的力量，有市場和機制體制的作用，也有資本運作的貢獻。但最根本的一點，是自主創新。無論是技術上，管理上，還是商業模式上，創新一直是中集內部管理上最核心的內容，也是中集把控現代交通制造業核心競爭力所在。

　　在一般人看來，集裝箱可能沒什么技術含量。但實際上并非如此，集裝箱作為世界上最有效率和最主流的運輸工具，擁有三大系列100多個品種，由于要適應在全球范圍內的運輸需求，其強度、精度以及耐久性等都對技術具有極高的要求。

　　中集秉承“學習、改造和顛覆”的觀念，消化技術的速度極快，車間工作流程5年內被中集的工程師改造了4次。技術人員僅用新建生產線所需資金的20％，就將產量擴大了1.5倍，這使得同樣生產線的產能提升到每年2.5萬箱以上。他們還在熟悉德國生產線之后，很快改造了生產流程，并把德國“三明治發泡”整體提升到“改進型三明治發泡”，增加了多項專利。“中集由此實現了從低技術含量向高技術含量發展，產品從單一化向系列化轉變。”中集集團負責人說。

　　“目前，中集已經掌握了冷箱的全部技術體系，徹底顛覆了原有市場秩序，成為把握行業趨勢、主導行業標準、維護知識產權等方面的行業領導者。”中集手握技術“尚方寶劍”，競爭優勢更加明顯。

　　在最近國家發改委公布的發明專利擁有量前50名企業名單中，中集以116項發明專利位居第12名。迄今為止，中集累計申請自主專利1200多項。這些技術，都是中集的核心競爭力所在。

　　在成為集裝箱制造領域的巨頭后，為了保證供應鏈的安全，中集做出了向產業鏈上游集裝箱木地板產業的拓展，在商業模式上進行了大膽的創新。

　　占集裝箱成本15％的木地板，是集裝箱的第二大原材料。然而，隨著全球環境變化和森林銳減，中集開始考慮進行原料改造，把主攻方向鎖定在“樹種替代”和“新產品”上，決定采用學界基本否決的桉樹替代克隆木方案。2001年下半年開始，經過工藝的反復調整，最終產出了合格的桉木地板。按木地板比傳統的地板承載量更大，從而大大減少了生產成本。2004年，中集集裝箱木地板公司實現銷售收入4億元，利潤6192萬元，同比增長154.79％和468.79％。

　　中集自主研發的再生林材料新型集裝箱木地板，不但是技術和商業模式的創新，同時為長期困擾整個行業的熱帶雨林保護問題提出了解決方案，為全球的環保事業做出了重要貢獻。

　　中集在管理創新上也領先業界。隨著中集國內外基地的擴張，中集于1995年正式以集團化方式開始運作，完成了單體企業向集團化企業運作模式的轉變。

　　“中集不是單個企業，而是一個集團的力量和優勢與對手競爭。”中集集團負責人談到，中集通過統一的市場、統一的融資和統一的供應鏈管理等方式，控制關鍵性戰略資源，逐步形成大規模營運和集約化經營相融合的核心能力，構建了領先競爭對手的新的競爭優勢。

　　在進入道路運輸車輛行業后，作為一個新的進入者，中集把轎車行業的4S概念引入到專用車行業，首創了專用車行業的全新營銷和服務模式。

　　在實施國際化發展戰略中，中集提出了構建“依托中國優勢的全球化營運體系”的戰略方針，通過“中美互動”、“中歐互動”商業模式的創新，實現在全球范圍內優化資源配置，從而使中集的國際化走出了一條新路，在全球化大背景下獲得了更高層次的競爭優勢。

　　麥伯良坦承，中集雖然實現跨國經營，但還不是世界級企業，這是中集的下一個目標。在未來五年的戰略框架中，一串醒目的數字赫然在列：2012年，實現銷售額1000億元，上市公司市值1000億元，凈利潤50億元。

　　翻開中集戰略規劃，一幅藍圖令人遐想：集裝箱行業領導地位更加穩固；車輛產業主流產品在國際主流市場形成主導地位；服務性業務比重上升；新產業成為重要支柱；品牌與資源優勢正創造更大增加價值；全球化運作框架初具規模……更多的“世界冠軍”將會在中集誕生。