2002年10月，在中國民航政企分開的改革大潮中，全新的中國東方航空集團公司正式成立。5年的時間里，東航經歷了整合內部資源所帶來的困難，加上國際航油價格上漲等諸多原因，造成了2006年主業虧損20多億元。今年，東航重整旗鼓，一舉扭虧為盈。2007年上半年，集團共實現營業收入200.05億元人民幣，同比增長12.72%，其中航空運輸核心主業完成187.57億元，同比增長12.28%；其他投資公司完成14.16億元，同比增長14.01%。2007年上半年，東航集團盈利2.63億元，其中航空運輸核心主業盈利0.58億元，非核心主業各投資公司盈利1.02億元。

　　隨著集團產業體系的逐步完善和集約化程度的不斷提高，非核心主業各投資公司的經營管理水平得到明顯促進。上半年，非核心主業15家公司，有11家公司實現盈利，其中東航傳媒、中免、進出口、食品、香港旅游、東美、通航等公司的利潤指標實現“時間過半、任務過半”。實業公司改制完成后，一手抓內部整合，一手抓經營組織，建立外向型、市場化發展模式，上半年完成利潤411萬元，同比增長28%。杭州療養院加大市場營銷力度，從今年3月份開始，連續實現盈利。而根據最新的統計數據，1月至8月底集團公司盈利額達13億多元。從虧損20多億元到盈利13億多元，東航是如何在8個月的時間里實現這個飛躍的呢？

　　內部挖潛：提高飛機利用率和座公里收入

　　上半年東航經營的轉機是企業進行市場整體開拓、擴大銷售，創新營銷策略、豐富營銷手段，加強航線監控和優化航線網絡，以及強化內部管理和責任制、嚴控成本、堵塞漏洞等一連串舉措之后所顯現出的良好的上升勢頭，這一勢頭將進一步扭轉企業曾因面臨各種危機而出現的頹勢，使企業真正步入健康、穩定、持續的發展階段。

　　東航客運營銷系統今年引入考評制度，將營銷任務分解到各個營業部，共飛航線上其他航空承運人的收益水平也將作為考評參考指標。收益水平高的部門有獎勵，而連續幾個月考評成績最差的部門經理即被調崗培訓。各營業部干部員工的干勁被激發了出來，國內航線客座率和座公里票價水平都比去年有所提高。

　　東航有200多架飛機，如果每架飛機每天多飛半個小時，就等于增加了10架飛機。今年1—8月，東航的飛機日利用率達到10.1小時，比去年同期提高了0.6—0.7個小時。飛機日利用率的有效提高使固定成本得以攤薄，僅這一項就在今年的前8個月中增加收入14億元。

　　飛機利用率的提高，主要原因在于加強了內部管理。為了讓飛機排班更科學，東航成立了航線網絡優化領導小組，在市場調研的基礎上，充分掌握每條航線的經營情況，在旅客多、回報豐厚的航線上增加航班，同時減少冷門航線上的航班。”以前航班計劃只管讓航班飛出去，不管賺多少錢。現在，我們通過網絡測算出每個航班和每條航線的利用率，把它提供給營銷部門，營銷部門再根據航線盈利水平的高低來安排航班。”東航股份公司會計部總經理吳龍學說。

　　機務放行和飛行人員也是制約航班利用率的因素。航班排好后，如果機務工程公司沒有運力放行，或者飛行部沒有機組，飛機照樣上不了天，利用率也無法提高。去年實行了機務一體化改革以后，東航機務的工作效率得到了很大提升，能夠對200多架飛機進行最快速和安全的維修保障。另外，東航在今年2月份

　　優化的航線安排也使東航的客座率水平上升，同時還提高了飛機的座公里收入水平。今年上半年國內航線收入品質增幅明顯，平均客座率超過了75％，較去年同期增加了2％。1—7月，東航票價水平略有增加，座公里收入達到0.425元，而去年同期為0.42元。“不要小看這5厘錢，根據東航的機隊規模，座公里收入每提高一分錢，就代表全年能夠多賺6個億。”吳龍學說。

　　節油：成本控制的重頭戲

　　精細管理、降低成本是助力東航騰飛脫困的又一“翅膀”。航油是航空公司最大的變動成本，即便是在目前價格有所下降的情況下，“油老虎”依舊不可撼動地占據著航空公司40％左右的成本。

　　如何節油？面對這一難題，東航引進了世界先進的航空運行控制系統，由運行控制中心對飛機進行實時監控，制定合理的加油計劃。

　　運控中心的簽派員們根據實際情況，選擇最佳的高度層，靈活使用DispatchManager系統，精確地計算符合油量規定且安全可靠的飛行計劃，確定安全、準確的航班加油量，減少飛行重量，有效地節省了航班運行中的燃油消耗，以便飛行人員在執行航班中有著最優化的節油依據。

　　為了進一步調動飛行人員和運行控制人員的節油積極性，東航出臺了節油獎勵機制，使員工的節油意識更強了。飛行員在執行航班的過程中，自覺以AOC制定的飛行計劃為依據，在確保飛行安全的前提下，采取一系列節油方式，為節約航油作出了貢獻。如今，東航每個航班的平均油耗降低了2.6%。2006年共計節省燃油消耗43728噸，節約2.5億元人民幣。而到今年上半年已節省了1.3億元。

　　除了航油成本，東航還將招待費、差旅費等十幾項可控成本分攤到各部門，使可控成本降低了3.6％。上半年，東航的主營業務收入較去年同期增加了12.3%，銷售費用、管理費用和財務費用與去年同期持平。這意味著東航企業規模效應的顯現和內部管理水平的提高。

　　保持持續盈利的能力

　　東航經營班子認為，現在的盈利只是個開始，下一步，繼續改善服務質量、塑造品牌形象是東航努力的方向。只有這樣，才能保持東航持續盈利的能力。

　　國際長航線是東航的“短板”。目前，東航在國內航線的座公里收入為0.4元左右，基本能實現盈利。然而東航從上海飛往紐約、倫敦、約翰內斯堡的國際航線的座公里收入不足0.3元，有的個別航線甚至于只有0.2元左右，座公里收入差1分錢，東航一年就少6個億。“飛一班虧一班”，國際長航線基本是開一條虧一條。這幾乎成了東航最大的夢魘。

　　而新加坡航空公司在國際航線方面卻是強者。新航從起家開始就著力建立一流的國際航線網絡。經過多年的經營，新航以一流的服務制勝，在全球旅客中口碑甚佳。東航通過與新航的合作，除了能像“輸血”一樣及時地注入資金外，新航一流的品牌、先進的管理以及運營經驗對于公司來說，也將直接有助于今后的可持續發展。

　　“我們可以利用與新加坡航空公司合作的契機，改善我們國際長航線的經營狀況。用他們先進的管理制度、營銷手段和服務理念來幫助東航實現在長航線上的飛越。”東航集團公司副總經理兼股份公司總經理曹建雄如是說。

　　高端旅客對于航空公司的收益至關重要。東航請來了國外的專業公司，幫助策劃將常旅客計劃“東方萬里行”打造成專門針對高端旅客的商務會所。"東方萬里行"會員不僅能通過飛行積分，還能在與東航合作的餐飲、酒店、商場的消費中贏取積分。東航還打算把一些現有的售票處改造成高端會所，讓會員在地面上也可以享受到東航的尊貴服務。

　　另外，東航還將下大力氣改善機上餐食。目前，東航已經推出了“主廚進客艙”活動，并對乘務員進行了品酒和食品加熱等方面的培訓。下一步，東航還會加大對餐食的投入，力爭能讓旅客吃得更滿意。

　　今年3月開始的“東方空中文化體驗之旅”活動也是東航的創新之舉。這個活動提高了東航的服務文化品位和內涵，贏得了旅客的好評，塑造了東航的品牌和形象。今年上半年，在民航總局公布的有效投訴率中，東航為萬分之0.01，是三大航空集團最低；航班正常率為85.07％，列全民航第二。安全、正點以及服務質量的提升，是東航扭虧的基礎所在。

　　借著與新加坡航空公司合作的東風，依靠自身的不斷努力，我們有理由相信，東航，會做得更好。