編者按：2007年9月2日，一個平常的星期天，東航引入新加坡戰(zhàn)略投資者一事塵埃落定，當事各方在上海虹橋國際機場賓館不事鋪張地簽署了戰(zhàn)略合作框架協(xié)議。可是簡單的儀式背后卻是東航人長達一年半的談判、溝通和協(xié)調(diào)，所謂好事多磨，雙方“聯(lián)姻”的每一步進展都賺足了航空業(yè)和投資界的眼球。

　　有業(yè)內(nèi)人士評價說：這是世界上最好的一家航空公司——新加坡航空公司，在世界上增長最快的航空市場——中國上海，投資一個最有希望的航空公司——東航。

　　而就在此3天前，東航股份公司公布半年報，與2006年上半年巨虧13.35億元相比，公司今年上半年贏利約5821萬元，實現(xiàn)扭虧為盈。不久前東航又和中國航空工業(yè)第一集團簽署協(xié)議，合資組建立足西部的支線航空公司。這一連串的事件，給即將到來的中國東方航空集團公司5周歲生日增添了喜慶色彩。

　　本報將從今天起以戰(zhàn)略、效益、文化、和諧為主題，集中刊發(fā)發(fā)展振興中的東航集團系列報道。

　　企業(yè)整合：取得階段性成果

　　2002年10月11日，按照國務(wù)院統(tǒng)一部署，中國民航9家航空公司合并為三家大型航空運輸集團，全新的中國東方航空集團公司在兼并重組了西北航、云南航后正式成立。經(jīng)過5年的發(fā)展，3家公司的整合工作已初步完成，實現(xiàn)了航線布局與運力安排，機隊規(guī)劃，市場營銷策略，標識代碼與服務(wù)培訓(xùn)，機務(wù)維修與航材配置的“五個統(tǒng)一”。在完成上市公司的法律手續(xù)后，西北航、云南航的資產(chǎn)順利注入主業(yè)，管理制度建設(shè)、企業(yè)文化融合等也都開始走上正軌。

　　東航集團總經(jīng)理李豐華認為，組建大型航空運輸集團參與國際航空競爭，打造具有國際競爭能力的航空公司，既是國家戰(zhàn)略，也是東航努力的目標。5年來，3家獨立的航空公司整合在了一起，做大、做精、做強的目的初步達到。可以說整合已經(jīng)取得了一個階段性成果。

　　重組前的西北航空是一個嚴重虧損的公司，機型老舊、航線偏差、債務(wù)沉重、士氣低落。并入東航后，通過調(diào)整機型和航線，借助東航的國際國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)，更合理地搭配航線，徹底解決了過去淡季吃不飽、旺季吃不了的被動局面。機型好了，座位數(shù)多了，航線合理了，企業(yè)贏利了，員工的積極性也大大調(diào)動起來。

　　甘肅分公司有一個200多人的機務(wù)隊伍，過去由于分公司飛機少，大部分人都沒活干。并入東航大家庭后，東航的A320機型大修都可以放過來修，機務(wù)人員工作積極性高漲，現(xiàn)在是活干不完。

　　東航集團成立5年來，由于機隊規(guī)模的增加，東航充分挖掘內(nèi)部資源，使上海樞紐港建設(shè)走上了快車道，東航在上海航空市場的占有率從2002年的28%增加到目前的36%。5年來東航新開了倫敦、法蘭克福、莫斯科、紐約、約翰內(nèi)斯堡等洲際航線，真正參與了世界航空市場的角逐。東航還從2006年起逐步開通了西安、昆明、太原、沈陽等6個省會城市經(jīng)上海貫通歐、美、澳的遠程國際航線，使用同一個航班號，行李直掛，一票到底，充分發(fā)揮了聯(lián)合重組的效應(yīng)。

　　5年來，以原東航的企業(yè)文化為主，吸取了原西北、云南公司的文化特征，形成了精誠共進、做精做強的新的企業(yè)文化，并得到了廣大員工的認可。

　　 規(guī)劃調(diào)整：戰(zhàn)略系統(tǒng)逐步完善

　　東航集團戰(zhàn)略發(fā)展部部長戚國松告訴記者，原先東航的發(fā)展戰(zhàn)略都由上級主管部門統(tǒng)一規(guī)劃。

　　2002年企業(yè)自主權(quán)得到落實后，集團往何處去，如何發(fā)展，如何定位的問題就擺上了議事日程。公司請來專家論證，花費了數(shù)月時間制定了一份東航集團發(fā)展綱要。雖然“藍圖”的方向性、思想性、條理性都很好，但操作性稍差。隨后，東航便著手編制“十一五發(fā)展規(guī)劃”，根據(jù)規(guī)劃，東航將實行“航空客運與貨運為龍頭、相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展與成員企業(yè)專業(yè)化發(fā)展并重、資本運作與生產(chǎn)經(jīng)營并舉，以航空運輸主業(yè)發(fā)展為主體，與相關(guān)產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展、優(yōu)勢互補”的發(fā)展戰(zhàn)略。在航線網(wǎng)絡(luò)上，要以上海為軸心，西安、昆明為兩翼，做到覆蓋亞洲、輻射全球，成為有國際競爭力的網(wǎng)絡(luò)型航空公司。

　　而由于近年來東航主業(yè)的競爭力下降，集團也隨即提出制定“三年振興計劃”——一年扭虧為盈，兩年顯著提升，三年全面振興。這不是口號，及時調(diào)整的戰(zhàn)略規(guī)劃給了東航全體員工信心和力量。集團公司盈利的業(yè)績說明，東航正在按照科學發(fā)展觀的要求，走出具有時代牲、民航特色及東航特點的發(fā)展新路。

　　戚國松說：“外界形勢決定了一個企業(yè)必須適時調(diào)整發(fā)展規(guī)劃。要始終保持發(fā)展的態(tài)勢，首先戰(zhàn)略步伐必須要保持準確。所謂‘旗往那里指，槍才能往哪里打’。”

　　 體制創(chuàng)新：帶來源源不斷的活力

　　機務(wù)一體化運行模式是東航對機務(wù)系統(tǒng)保障能力的一次“革命”。2006年9月1日東航成立工程技術(shù)公司，東航以前所未有的魄力，縱橫捭闔，將原本分散于各個分子公司的維修資源進行統(tǒng)一配置、完成統(tǒng)一控制，使航材、設(shè)備、人力資源共享。東航的航材儲備開始全國“一盤棋”，設(shè)備利用率提高，維修成本也大大降低。

　　現(xiàn)有的機務(wù)集中管理模式與以前相比，最突出的變化就是建立了以維修控制中心（MCC）為中心的運行保障體系。一旦飛機發(fā)生故障，MCC就在第一時間內(nèi)向維修人員提供技術(shù)支持，幫助確定維修方案，并從全國各地緊急調(diào)配各類維修資源，選擇最有效、最合理的方式排除飛機故障。

　　在全體機務(wù)人員的努力下，今年上半年，東航航班不正常千次率為4.7，機隊平均可用率達到94.7%，飛機日利用率9.68小時，均好于去年的水平。機務(wù)部門還采取了新的考核辦法，實行多勞多得，充分調(diào)動了機務(wù)人員的積極性。上半年，MCC先后組織實施了多項新增維修項目，節(jié)約外委維修費用2202萬元，完成第三方業(yè)務(wù)收入3196萬元。這些成績，見證了東航機務(wù)保障帶給公司和旅客的“增值”。

　　讓分公司實行模擬獨立核算，也是東航體制創(chuàng)新的一個好辦法。今年，東航以西北分公司、云南分公司、寧波分公司為試點，率先實施模擬獨立核算，創(chuàng)新經(jīng)營和考核模式。分公司可以從自己創(chuàng)造的利潤中按比例留成，極大激發(fā)了分公司的積極性。上半年，3個試點公司的盈利情況均超過了東航制定的考核標準。

　　引進戰(zhàn)略投資者：重資更重“制”

　　東航集團在嘗到了重組帶來的“甜”的同時，也嘗到了“酸”和“苦”。重組帶來的整合困境以及公司的高負債、航油價格高企等使經(jīng)營成本激增，國內(nèi)航空運力的相對過剩以及上海航空市場競爭的日益加劇等原因，使得航空主業(yè)受到嚴峻挑戰(zhàn)，高負債率和低凈資產(chǎn)又使主業(yè)的競爭力迅速衰退。資本金嚴重匱乏的東航股份公司，在2006年底，資產(chǎn)負債率已經(jīng)達到93.72％，凈資產(chǎn)額只相當于南航的1／3，國航的1／10，高額的財務(wù)成本給公司的持續(xù)經(jīng)營帶來巨大壓力，這樣的資產(chǎn)狀況嚴重制約了東航股份公司持續(xù)健康發(fā)展。

　　東航急需找到符合上市公司規(guī)范要求的解決資本金問題的途徑，引入戰(zhàn)略投資者成了東航擺脫困境、走向振興的轉(zhuǎn)折點。通過和一些世界知名航空公司進行綜合分析比較，東航選擇了新加坡航空公司。

　　李豐華說，

中國經(jīng)濟的發(fā)展為我們擴大規(guī)模、增加生產(chǎn)能力奠定了基礎(chǔ)。但由于經(jīng)營理念以及市場化進程的不同，國內(nèi)航空公司在服務(wù)水準、票價水平等方面，與國際先進航空公司還有相當大的差距。借助新航在品牌和運營管理方面的經(jīng)驗，東航希望自己的管理模式進一步向國際標準靠攏，使管理水平產(chǎn)生質(zhì)的飛躍。

　　新航是國際知名的一流航空公司，是世界上聲譽最好、盈利能力最強的航空公司之一，它的營運收入、利潤、客公里收入等指標在世界航空公司排行榜中都是名列前茅，強大的現(xiàn)金流使新航完全有能力對東航進行戰(zhàn)略投資，而新航在世界民航業(yè)的領(lǐng)先地位和先進的管理方式也符合東航的發(fā)展要求。與此同時，新航也希望通過合資進入高速增長的中國航空市場，尤其是看好上海市場。而新航的航線網(wǎng)絡(luò)與東航重疊較少，不會有沖突和競爭的問題。因此，新航和東航的合作，符合雙方的戰(zhàn)略發(fā)展方向。

　　東航以定向增發(fā)H股的方式引入新加坡航空公司和新加坡淡馬錫控股（私人）有限公司作為戰(zhàn)略投資者后，東航的總資產(chǎn)由注資前的601.3億元上升至712.2億元，縮小了與南航762億元和國航839.6億元之間的差距，凈資產(chǎn)也由注資前的30.4億元升至141.3億元，增長365.4％。東航的負債率也由94.95%降至80.17%，每股凈資產(chǎn)由0.62元升至1.80元，接近國內(nèi)上市航空公司平均水平。

　　然而在東航領(lǐng)導(dǎo)看來，選擇新航不僅僅是為了引資，更重要的是引進管理和機制。新航不僅是世界上贏利能力最強的航空公司之一，也是世界上最安全和準點的航空公司，擁有最優(yōu)秀的公務(wù)艙、最優(yōu)秀的機艙服務(wù)、最優(yōu)秀的機上餐食、亞洲最受尊重的企業(yè)等諸多美譽。品牌戰(zhàn)略是企業(yè)的核心戰(zhàn)略，新航的品牌與東航“做精做強”的戰(zhàn)略是相輔相成的。

　　東航集團公司副總經(jīng)理兼股份公司總經(jīng)理曹建雄說，重組和并購只是一個過程，關(guān)鍵是要看結(jié)果。合作的目的是“1加1大于2”，雙方文化的融合是將來合作成功的關(guān)鍵。東航已經(jīng)經(jīng)歷過多次重組，在這方面有經(jīng)驗也有教訓(xùn)，新航也有兩次并不理想的投資，雙方高層都有做好這件事的強烈愿望。

　　戰(zhàn)略合作協(xié)議生效后，東航與新航將展開全方位的業(yè)務(wù)合作，新航12名高管將進入東航的管理層。東航將建立新的經(jīng)營管理平臺，引進新航的品牌、服務(wù)和技術(shù)，最大化地實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，戰(zhàn)略合作將包括飛行、機務(wù)、服務(wù)、采購、營銷、培訓(xùn)等六大領(lǐng)域間的深度合作。隨著國際一流航空公司先進管理和運營經(jīng)驗的引入，不僅使東航的經(jīng)營管理將會得到提升，對于中國航空業(yè)整體競爭力也有相當大的提升。