張馨月

　　回首2006年，陳雪楓認(rèn)為，自己的三大失誤之一是“在重組洛軸時(shí)花費(fèi)時(shí)間過多，一定程度上影響了永煤這邊的事情”。

　　“讓永煤救火重組洛軸，當(dāng)時(shí)我們也沒有什么思想準(zhǔn)備，進(jìn)去以后起了很大的波浪。”陳雪楓所面對(duì)的波浪更多的是對(duì)“煤黑子”能否管好軸承業(yè)的質(zhì)疑。

　　“外行人來管理內(nèi)行，首先是個(gè)心理上的障礙，再一個(gè)我們自身也有擔(dān)心，畢竟是一個(gè)‘一五’期間的龍頭企業(yè)，如果我們經(jīng)營(yíng)不好，那對(duì)永煤造成的影響和損失將也是巨大的。”陳雪楓坦言。

　　永煤在進(jìn)行了3個(gè)月的盡職調(diào)查后，進(jìn)入洛軸，成立了永煤絕對(duì)控股的洛陽(yáng)LYC公司。

　　“LYC把原來老洛軸能夠盤活產(chǎn)生效益的資產(chǎn)都并進(jìn)來了。有效的資產(chǎn)當(dāng)時(shí)折合了10億元，其中4億元的資本金，我們出了2.5億元。”再加上永煤?jiǎn)畏阶⑷氲?個(gè)多億流動(dòng)資產(chǎn)，陳雪楓一下子從永煤掏出了近5個(gè)億用于洛軸。

　　“我們?cè)谌龎K控制，一個(gè)銷售，一個(gè)供應(yīng)，一個(gè)財(cái)務(wù)，還要把握薪酬體制。”陳雪楓說。

　　正當(dāng)陳雪楓躊躇滿志準(zhǔn)備用LYC再整體重組洛軸集團(tuán)時(shí)，外資、央企甚至民企紛紛對(duì)洛軸虎視眈眈，當(dāng)?shù)卣�府也開始動(dòng)搖了，其后一年，開始陸續(xù)和不同的企業(yè)談合作，其中一個(gè)就是德國(guó)巨頭舍弗勒。舍弗勒答應(yīng)給10億資金買下洛軸，同時(shí)要求永煤退出股份。當(dāng)時(shí)最大理由是，永煤是外行。

　　實(shí)際上，雙方最大的分歧還是在于老洛軸當(dāng)時(shí)的6個(gè)億的負(fù)債何去何從。

　　“永煤只是一個(gè)大股東，買也應(yīng)該是LYC買，就在這個(gè)價(jià)格問題上和出資的問題上有一些分歧。他們想讓我們?nèi)�盤接手，我們想要優(yōu)質(zhì)的那一塊，不產(chǎn)生效益而且是輔業(yè)甚至是包袱的資產(chǎn)，我買它干啥？”但是這樣一來，永煤在洛軸的工作就有些舉步維艱了，“前后折騰了一年多，我們的經(jīng)營(yíng)也受了很大的影響，當(dāng)時(shí)供應(yīng)商都不供貨了，又進(jìn)入了一個(gè)LYC經(jīng)營(yíng)也困難的時(shí)期。”

　　外資并購(gòu)的方案遭到了主管的部委和行業(yè)協(xié)會(huì)的反對(duì)。“它只掏10個(gè)億，我就提出來，按外資的條件掏10個(gè)億我買下來。”陳雪楓表示，他確實(shí)想過退出，但是經(jīng)過分析，還是覺得這個(gè)行業(yè)有很大的發(fā)展?jié)摿Γ�而且洛軸有很好的技術(shù)團(tuán)隊(duì)。

　　陳雪楓把LYC變成了永煤全資的子公司。這一步，永煤出了6個(gè)億，其中4億元的資本金，流動(dòng)資金2億元。

　　“重組的思路是，永煤控股在75%以上，戰(zhàn)略投資者不論外資也好內(nèi)資也好，控制在25%之內(nèi)。”陳雪楓表示，如果政策性破產(chǎn)工作順利的話，今年年底之前將徹底完成重組，明年年初再進(jìn)行LYC的重組，吸引戰(zhàn)略投資者，“后年上市應(yīng)該沒問題”。

　　“企業(yè)管理有共性，如果有好的管理理念、機(jī)制，一套好的管理程序和方法，任何企業(yè)都可以搞好。”陳雪楓說。