張馨月

　　“在國際并購方面，我們的目標是“買得來、管得了、干得好”。以合適的低價格“買得來”只是第一步，更重要的是要“管得了”、“干得好”。因此，這要求我們要想辦法提高被并購海外企業的經濟效益，發揮協同效應，擴大國際影響。”任建新說

　　任建新相信，藍星與黑石的聯姻，將成為“國際資本與中國實業結合的典范”。他說這是“全球領先的私募投資基金投資中國領先的化工企業”。

　　2007年9月10日，中國藍星(集團)總公司(下稱“藍星”)誕生23年零10天。中國化工集團(下稱“中國化工”)總經理任建新，為這個自己一手拉扯大的孩子迎來了一個洋“親家”。

　　中國化工與黑石集團(The Blackstone Group)宣布雙方將建立戰略合作伙伴關系，黑石將向中國化工的全資子公司藍星進行戰略投資，注資6億美元認購藍星20%的股份。

　　這意味著，藍星將由國有獨資公司變身為外商投資的股份有限公司。按照公告，黑石的梁錦松和張昆將加入董事會。

　　目前，這項投資正在等待有關政府部門的批準中，

　　黑石董事長兼CEO蘇世民8月14日在北京拜訪了國務院國資委副主任李偉。李偉就黑石集團與中央企業的戰略合作談了意見。蘇世民表示黑石集團愿與中央企業以多種方式進行合作，加快其國際化的步伐。

　　而國資委主任李榮融在被媒體追問黑石一事時，也笑著表示，對此國資委持積極的態度。

　　1 “一萬元和兩毛錢”

　　此番交易之所以引得眾人側目，其中一個重要原因是市場對藍星引來的戰略投資者黑石的關注。中國投資公司第一筆外匯投資就投向黑石，總共投下30億美元，現在黑石有6億美元(20%)又用在中國企業身上。

　　任建新明確表示，看重黑石在全球化工領域擁有豐富的成功經驗，特別是其以前投資塞拉尼斯公司和納爾科公司的經驗。

　　黑石亞太私募股權基金負責人張昆說：“藍星著重于創新和技術，這已使該公司成為在中國處于領先地位的化工新材料和特種化學品公司。我們希望能利用我們的全球網絡加速并擴大該公司在中國國內和國外的成長。”

　　那么，讓黑石鐘情的究竟是怎樣的一個國有企業？

　　在巨頭林立的中央企業中，2004年5月9日在原化工部所屬企業的基礎上重組掛牌的中國化工集團實在算不上“大個頭”。

　　若論出身，組建中國化工的基礎企業藍星更是與眾多央企迥異。其創業故事更加類似一個私營企業，而且發展歷程更是一個從“游擊隊”到“中央軍”的獨一無二的傳奇。

　　中國化工關于藍星、黑石新聞里也沒有忘了寫上，藍星是23年前任建新帶領7個年輕人借款1萬元創辦的。

　　這個傳奇故事的締造者任建新，始終有幾分神秘色彩。在中國化工和藍星這樣任何一家子公司的網站中，都找不到關于任建新只言片語的介紹，甚至找不到企業領導這一欄目。

　　關于任建新流傳得最多的，是一個“一萬元和兩毛錢”的故事。

　　1984年， 24歲的任建新在化工部化學機械研究院(甘肅蘭州，下稱“化機院”)做團委書記。在“酸洗設備水垢技術短訓班”上當工作人員時，任建新偶然發現，我國煤產量每年增加850萬噸，而僅因鍋爐結水垢浪費的煤每年就是1750萬噸，相當于兩年增產的原煤。當時在我國，這種清洗技術還是個空白。

　　與此同時，他當時所在研究院的一項酸洗技術，只要250元就可以往外賣。

　　“改革就是要賺錢。” 任建新聯合了7個共青團員一起注冊了一個國有制的公司藍星清洗公司，掛靠在化機院下，這就是藍星集團的前身。

　　最初的啟動資金來自于任建新向化機院抵押借來的1萬元錢，辦公地址就在一個防空洞里。協議書中，任建新這樣寫道：“我將自己的家產拿來做抵押，如果失敗了，將家產變賣后從財產上作一個補償，另外本人的職位級別降一級，從科級干部降為普通干部，工資降一級。”

　　任建新接到的第一單，是在西寧走街串巷一天之后，洗了把茶壺，掙到了藍星的第一筆進賬——2毛錢。

　　隨后，他們在免費清洗茶壺之余，開始承攬工業設備的清洗，三個月的時間，藍星掙了24萬元凈利潤，還清了1萬元借款。

　　1986年，中標揚子石化從日本引進的30萬噸乙烯和45萬噸芳烴裝置清洗工程。

　　1987年承接國際某大公司7次清洗失敗的山西化肥廠30萬噸合成氨裝置清洗工程。

　　此后，藍星幾乎包攬了國家“七五”~“九五”計劃期間幾乎所有乙烯和大化肥裝置的開車前清洗工程。“小到茶壺，大到原子彈，全能清洗”的藍星開始走向世界。

　　蘭州是任建新的“福地”。畢業于甘肅電大八二屆機械專業的任建新，在藍星蒸蒸日上的時候，決定“遷移”。

　　作為甘肅省的明星企業，任建新參加國務院領導考察座談時大膽提出自己的愿望，把藍星的總部遷往北京。不久，化工部發文，藍星集團從蘭州遷往北京。

　　“我是一邊吹干批文的蓋章紅印，一邊趕往機場的。”任建新曾對媒體這么表示。

　　2 并購與變身

　　“搬遷”之后，任建新開始了一連串的擴張與并購。

　　1996年并購星火有機硅是藍星發展史上的一個關鍵點，被稱作“工業味精”的有機硅，是發展尖端科技不可缺少的高技術新材料。至今，有機硅依然是藍星利潤貢獻的主要來源。

　　剛剛搬進北京，任建新便匆匆奔赴遠在江西的星火化工廠。此時的星火化工廠，因資不抵債而被迫停產，廠房荒廢，斷水斷電，那套國內獨一無二的萬噸有機硅生產裝置，靜靜地躺在一片凋敝之中。

　　當時的星火資產規模比藍星大很多，可負債率近200%。這樣一場蛇吞象的危險計劃讓任建新面對著無數的質疑和壓力。

　　最終，他還是拍了板：“并購星火！”任建新只身一個人，出了趟國，帶回來7個小推車的技術資料，前前后后請了近100位國內外專家。

　　4個月后，萬噸有機硅裝置1次試車成功，藍星全面掌握了有機硅的生產技術，并在第二年成功扭虧。

　　此后，藍星又以同樣方式并購了南通合成材料廠、無錫石化總廠等國有企業，并借此完成了大變身，從清洗行業成功進入化工新材料領域。

　　1996年至2003年，藍星先后兼并、接收76家國有大中型企業，涉及資產170多億元，職工5萬余人。

　　其間，任建新把握了四次大的兼并整合機會。藍星所兼并、重組的這些企業，很多是困難企業，對任建新來說，這是一個雙贏的過程，“在解決化工困境”的同時，2003年，藍星總資產達到200億元。目前，藍星總資產300多億元，年銷售額300多億元。

　　3 為跨國并購作準備

　　擴張之后，在規模急速增長的同時，任建新也不得不面對內部整合這個更具考驗的問題，必要的減法迫在眉睫。

　　在任建新提出的抓好“五項工作”中，減員、減債最為重要。

　　2003年，藍星將涉及工業、拉面、民用清洗劑，文化產業，酒類等10多個專業化的公司進行了分離整合，集中于化工新材料、石油石化、中車汽修三大類，裁員44%，任建新的妻子也在這44%之內。

　　“這五項工作是有深刻聯系的，減員、減債和改革、發展其實就是在為中國化工的國際化經營以及跨國并購作準備。”任建新說。

　　化工部撤消之后，化工企業一直群龍無首。2004年，國務院批準組建中國化工集團公司，由5家公司重組而成：中國藍星集團、昊華化工集團總公司、華辰經濟技術發展中心、明達化工礦業總公司以及中華地質礦山總局五家公司。

　　2004年5月9日，中國化工集團公司掛牌成立。藍星在整個重組中占據了主動權，這一場20年來最大的一次重組中，藍星重組的對象是自己。

　　在新組建的中國化工中，來自藍星的領導層占了大多數。任建新出任中國化工的總經理。在兼任了不到四個月的藍星總經理之后，他將做了20多年的這一職位交給了現任藍星掌門人楊興強。

　　“我會把工作交得清清楚楚，不會帶走藍星的一張紙。”任建新曾這么說。

　　對向來有著“野心”的任建新來說，中國化工集團，也許這個真正掛著國字頭的新的舞臺更符合他的理想。

　　甫一上任，任建新放出豪言：爭取用3~5年的時間，把中國化工發展成為具有國際競爭力的行業排頭兵。通過組建十大專業公司、十大生產基地，實現資產和銷售收入雙超千億，力爭進入世界500強。

　　隨后一年，中國化工注資106億元，對收購的企業進行改造，建成46個項目，新增銷售收入158億元，創造利潤16億元，銷售利潤率超過10%。3年之間，通過行政劃撥式的重組，中國化工迅速成為國內資本市場上控制上市公司數量最多的“資本大鱷”。

　　4 引進來，走出去

　　任建新的目光遠遠不止于此。“國際化經營就是堅持‘引進來，走出去’，主動參與國際化合作和競爭。”

　　2006年，藍星全資收購世界第二大蛋氨酸生產商安迪蘇集團，后者能夠同時生產固體和液體兩種蛋氨酸產品。這是藍星第一次海外并購，也是化工行業的第一次海外并購。

　　2006年4月，藍星并購澳大利亞最大的聚乙烯生產商凱諾斯公司。其產品占澳洲市場的70%以上。

　　2006年10月26日，藍星正式收購和安迪蘇公司的蛋氨酸業務同在一個工業園區的羅地亞公司全部有機硅及硫化物業務項目。

　　“在國際并購方面，我們的目標是“買得來、管得了、干得好”。以合適的低價格“買得來”只是第一步，更重要的是要“管得了”、“干得好”。因此，這要求我們要想辦法提高被并購海外企業的經濟效益，發揮協同效應，擴大國際影響。”任建新說。

　　在海南博鰲國際化工新材料發展論壇上，任建新提出了中國化工“老化工、新材料”的另一層含義：一條既不與上游壟斷企業爭奪資源，又不與下游終端產品爭奪市場的“和氣生財”的發展道路。

　　今年5月，中國化工成立三周年之時，任建新發表文章，寫道：“去年以來，我國資本市場的繁榮與活躍，吸引了大量社會資本和境外資本的投資熱情，我們將按照國家有關鼓勵改制和上市的政策指引，積極推動專業公司乃至集團的改制和上市。我們今后的一項重點工作就是要借助資本市場調整資本結構，改變公司組織結構，改善治理水平。在專業公司層面上引進戰略投資者，謀求專業板塊整體上市是大勢所趨， 藍星等公司已經開始積極探索。我們的目的不僅僅是融資，而是通過投資主體的多元化，建設新的公司治理結構。對于單一投資主體的企業來講，處理好了所有權和經營權的問題 ，在公司治理上也大有文章可做。只要出資人的責權到位，我們可以充當起股東‘守夜人’的角色。”

　　任建新奉行低調做人的原則，曾有近十年的時間，他幾乎從未接受任何媒體的采訪。“我一直主張居安思危、低調做事，就是因為我們是處在充分競爭領域的企業，我們的企業基礎還很脆弱，我們競爭環境還很嚴峻。”

　　任建新

　　●1984年9月，任建新帶領7名共青團員、借款1萬元在蘭州創辦了我國第一家專業化清洗公司

　　●1996年，在原化工部等有關部門支持下，藍星公司總部遷入北京。公司由過去的“自我積累、自我發展”模式向“實體經營與資本運營雙輪驅動”的跳躍式發展轉變

　　●2000年4月，中國藍星(集團)總公司交由中央管理

　　●2004年，國務院批準組建中國化工集團公司后，藍星成為中國化工集團公司下屬專業公司

　　●2005年以來，藍星先后收購了法國安迪蘇公司、羅地亞公司有機硅及硫化物業務

　　藍星觀念

　　人才觀：天生我才必有用

　　質量觀：產品如人品

　　文化觀：海納百川

　　用人觀：吃里扒外的人不能用

　　金錢觀：金錢是社會對個人勤奮和才能的承認

　　發展觀：先發展，后分配

　　人際觀：君子之交淡如水

　　生存觀：人和人需要相互依賴著生存

　　義利觀：最鄙視見利忘義的人

　　銷售觀：存在決定銷售，汗水澆灌市場

　　成敗觀：細節決定成敗