陳姍姍

　　隨著京、滬、穗等中心城市航空市場競爭的日趨白熱化，航空公司開始尋找邊緣市場，切入方興未艾的支線航空市場。目前，除了一些新興民營航空公司開始在西南、西北、東北和新疆地區摩拳擦掌、主打支線航空外，三大航空集團之一的東航和飛機制造商中國一航也攜手進入了這一市場。

　　然而，我國支線航空市場尚處于初步開發階段，同時，干線、支線的發展還很不平衡，雖然面臨巨大發展機遇，但同時面臨諸多挑戰，盲目進入并不一定能立刻獲益。

　　首先，我國還沒有形成成熟的干線、支線航線網絡。國內航空公司沒有按干線和支線進行區分管理，支線和干線大多在一家航空公司混合經營。多數企業的經營觀念、運行模式和市場定位雷同，發展重點也都在干線上，航空公司申請下來的航線即使適合支線飛行，很多航空公司也是在用B737或A320等運力過大的單通道干線飛機，極大浪費了資源。

　　而在美國，骨干航空公司大都有數個代碼共享的伙伴支線航空公司。歐洲的骨干航空公司則大都建立了本公司全資或控股的支線航空公司。這些支線航空公司開發和經營支線市場，為骨干航空公司集散旅客，存在互為依存的關系。

　　如何形成符合我國航空市場現狀的支線航空發展模式，是航空業者應首先明確的。在美國，支線航空的60%是“樞紐-輻射”航線，為樞紐機場集散旅客。在歐洲，支線航空的80%是“點對點”航線，為旅客提供直航服務。

　　而目前我國的情況是，多數公司尤其是民營公司打出“支線航空”牌，幾乎每一家都要建設網絡型支線航空。一位長期從事航空業的民營航空公司老總坦承，憑借一家公司的力量要在全國范圍內形成支線網絡是很困難的，而如果一哄而上，又可能造成像干線市場一樣的航線重復競爭。因此，每個航空公司都應先找準自己的優勢和定位，同時考慮如何與已有的干線進行合作，再去布置自己的支線網絡。形成一家支線航空多個基地，全國多個支線航空參與的支、干線網絡。

　　其次，我國支線航空市場缺乏有效需求。北美的支線市場主要由商務客構成，航程較短而收益水平高，有很強航班頻率效應的支線飛機比干線機有高得多的成本優勢，因此骨干航空公司會與支線航空公司簽約，使支線機航班加入干線的航線網絡結構，直接為干線集散旅客服務。

　　而我國的支線航空目前主要是服務客流量偏低、收益率低的休閑旅游市場，營運地區又往往是運行條件嚴峻的西部，大部分中小城市消費能力不強，在這樣的環境下，支線航空的運營成本會比干線高，大量潛在的

航空運輸需求并不能馬上轉化為實際需求。

　　另外，支線航空的生存和發展必須依賴支線飛機運營的利潤。而目前我國進口支線飛機的高購置成本和高航材關稅一直制約支線航空運力的擴張。

　　更重要的是，由于國內自主生產的支線飛機還不成熟，幾乎完全依靠進口。50～70座的支線飛機不含關稅、

增值稅的單座采購成本高達30萬～40萬美元，高出B737和A320等單通道干線飛機成本近一倍。此外，進口支線飛機及航材要繳納22.85%的進口關稅和增值稅，而干線飛機只有5%，另外7%～10%的經營性租賃預提稅等稅收也加重了支線飛機的運營負擔。

　　巴西航空工業公司曾預測，未來20年中國對支線飛機的需求量為635架，這說明我國的支線航空市場有快速發展潛力。而目前為了培育支線航空市場，民航總局已開始制訂相關扶持政策，筆者認為，除企業要做好自身規劃和定位，國家也應在減免支線飛機、航材采購和運營稅費方面進行扶持，以推動支線航空業發展。

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