一場打破常規的豪賭，能否幫助AMD在IT商業史上最令人絕望的漫長弈局中取得均勢？

　　文《環球企業家》記者 黃河

　　2003年的一天，郭可尊來到了聯想集團高層的辦公室門口。當時郭是超威半導體公司(AMD)在大中華地區的負責人，帶領著一家市場份額小得可憐的PC芯片公司，下屬員工只有區區100人左右，而聯想已經是中國最大PC制造商，其創始人柳傳志亦是中國本土企業中的楷模式人物——在數十年前，郭和柳兩人是同屬中國科學院計算所的老同事。

　　然而在這次絕密會談上，聯想的高層在郭可尊面前表示了自己在和芯片巨頭英特爾合作過程中的“不滿”，口氣相當無奈。這似乎與AMD的怨懟不謀而合，這家公司多年來一直活在英特爾的陰影下，也曾一直是被嘲笑的對象——在英特爾眼中，AMD永遠跟在英特爾后面，推出與前者相似的產品，價格更低。

　　同樣地，英特爾也嘲笑聯想對平等的談判權力的要求。當時的英特爾堅信，這家中國最大PC廠商是他們一手扶持起來的，它得以成功地在中國市場上擊敗惠普、康柏、IBM等外國廠商，正是英特爾在芯片技術上提供了最好的支持。以至于傳言稱，當聯想總裁楊元慶打電話給英特爾中國區總裁，試圖要求獲得更便宜的價格時，遭到了后者不屑一顧的拒絕。

　　但在聯想被尊稱為“郭老師”的郭可尊，顯然不是只想和聯想建立一個“松散型”的同盟。AMD決定變成向英特爾的絕對市場支配地位發起挑戰。在2003年，這一雄心比以往都更大。在郭可尊拜訪柳傳志的同時，AMD在全球推出了一款可以兼容現有系統、同時提供更高性能的服務器芯片。

　　一年后，聯想正式宣布采用由AMD提供處理器的臺式機電腦，因為性價比較高，定價為2999元，主推低端市場。AMD在中國的大規模反擊戰由此正式拉開帷幕，以往與英特爾綁在一起的眾多廠商紛紛選擇了“腳踏兩條船”。與此同時，AMD的皓龍(Opteron)服務器芯片也贏得了全球企業級市場的一片喝彩，而灌注著英特爾自負氣息的性能強大的“安騰2代”(Itanium II)服務器芯片，則延續了第一代產品的失敗厄運。

　　這些，令遠在太平洋另一端的AMD CEO魯毅智(Hector Ruiz)興奮不已。這位墨西哥后裔“挑戰哥利亞”的戰果在接下來幾年里日益擴大。之后，惠普也推出了運行AMD芯片的機型，而戴爾則在2006年抵擋不住華爾街的壓力，終于成為最后一家告別全線使用英特爾的PC大廠——美國當地媒體甚至將此與尼克松訪華對比，認為一個新的時代將要到來。

　　在高歌猛進的2005年和2006年，AMD在PC、處理器、筆記本等所有領域的市場份額整體最高時曾達到23%，增長速度遠遠超過英特爾。AMD被譽為美國最有創新精神的公司，而魯毅智本人也入選《財富》雜志的全球權力人物榜，和Google的CEO施密特、蘋果的CEO喬布斯、微軟創始人比爾·蓋茨等并列。

　　正如英特爾抓住仙童公司衰落的機會一躍成為全球最大的芯片制造商、微軟抓住IBM的失誤而成為全球最大的軟件公司一樣，AMD這幾年的故事在某種程度上也可以視為，一個小型玩家如何通過抓住巨人對手的弱點和疏忽從而自我壯大的歷史重演——如果AMD最終能真正打敗英特爾，或者與英特爾做到平起平坐，那么全球的IT行業格局都將為之改變。

　　毫無疑問，機會之門已經對AMD打開。但和20年前的英特爾、微軟不同的是，AMD的挑戰之路似乎要比其他人更為波折。從去年第四季度開始，AMD又連續陷入了三個季度的虧損。分析師預計由此將會給AMD趕超英特爾帶來相當大的難度，而盈利預期也將要到2009年才能實現。

　　不過魯毅智依然很樂觀，這位熱愛吉他、喜歡甲殼蟲樂隊的CEO一直認為，AMD和英特爾的產品各有千秋，某些產品的性能AMD甚至還超過對手，但對手卻在用壟斷的手法防止他們的客戶流失，“我很有信心從這次下滑中恢復過來，繼續保持增長。同時，我們將重新占據強有力的地位。所以，我們將會還擊，”他對《環球企業家》說。

　　“他鼓勵我們冒險”

　　在很大程度上，魯毅智的信心更多來自公司內部。在他的前任傳奇性的人物桑德斯(Jerry Sanders)時代，AMD盡管一直被視作創新公司的代表，但由于實際公司并沒有形成系統、完善的從研發到市場的嚴整運作體系，因而一直處于市場配角的地位。

　　而2000年魯毅智的上任改變了這種情況。七年來，他給公司帶來的最大變化就是激發了員工們的活力。在公司內部，他最為常見的做法就是，首先給下屬們確定一個合理的目標，然后在過程中給予一定的幫助。有時在遇到困難時，他并非直接鼓勵，而是會對下屬們說，“我給你的是一個加速度賽跑的入場券，而不是公園休息的門票”，從而讓下屬帶著一定的目標感去推動事情的發展。與此同時，他也會給予必要的幫助。公司負責銷售和市場的主管亨利·理查德(Henri Richard)對此深有體會，“魯毅智鼓勵我們冒險，我們的企業文化是知道風險會伴隨錯誤，只要你不重蹈覆轍，就會做出強有力的商業判斷。”他說。

　　對郭可尊的任用便是一個明顯的例子。郭在加入AMD之前是摩托羅拉中國研究院的院長，專業背景并非商業而是理工科。按照一般常理，如果跨國公司要在中國地區做出良好的銷售業績，最高領導最好是選擇市場、營銷類人才。但魯毅智卻并不這么看，相反他對郭可尊充分授權，讓其規劃AMD在華的長期發展，也逐步同意郭可尊“企業發展要和國家發展結合起來”的戰略。郭自言，在AMD的這幾年，讓她激發了另一種潛能。

　　在鼓勵的同時，魯毅智也在公司內部倡導一種平等的文化。盡管內部管理上有上下級之分，但是在討論問題的時候，會議室內的所有合理意見都會被充分采納。而在一些非正式場合，魯毅智和員工們的互動也十分輕松。對此魯毅智的原上司，德州儀器的CEO評價說，“他談吐溫和，待人親切，領導風格十分有彈性。”

　　這種不同以往的文化，讓AMD在不長的時間內就凝聚了戰斗力，再加之魯毅智對銷售團隊的充分授權，以靈活掌握客戶的需要，從而連續有60多家PC制造商都成為AMD的客戶。

　　對魯毅智而言，這種領導風格的確立或許和他的人生經歷有關。魯毅智出生于墨西哥，最初移民到美國讀書的時候，連英語都說的不流利。但他通過自己的努力獲得博士學位后，成功加入德州儀器公司，并在高科技行業工作了三十多年。這種從底層成長起來的經歷，讓魯毅智飽嘗艱辛，也深知需要大膽冒險的必要性。魯毅智在一些場合也承認，這種思路潛移默化的影響了其日后的管理態度。

　　值得一提的是，正是由于魯毅智出身貧窮，他也對以高科技推動教育事業的發展和低收入人群的脫貧致富似乎情有獨鐘，他經常為自己家鄉小鎮上的孩子們購買課本，還為那里建起了一個計算機實驗室。在2004年達沃斯世界經濟論壇上，魯毅智還宣布了一個雄心勃勃的“50x15計劃”——希望到2015年，使全世界50%的人口具備基本的互聯網接入能力。這是目前任何一家IT公司都不曾提出過的目標。

　　跟隨主義者

　　多年前，AMD人在硅谷以特立獨行的風格著稱，但相比之下，其芯片業務向來沒有這么引人注目。其財務表現毫無亮色的很大原因在于，當時AMD并沒有明確的規劃出一條屬于自己的道路，而是在產品策略上保持和英特爾亦步亦趨。

　　最初英特爾根據摩爾定律不斷推出升級的產品，PC處理器從8086一路升級到286、386和486系列，而在這一階段AMD則總是只能在數年后才能根據對英特爾產品的拆解和分析，制造出自己的“模仿”產品。直到1996年，AMD才真正推出了第一款完全自我研發的K5——這仍然是當時英特爾“奔騰”(Pentium)芯片的替代品。盡管AMD隨后的升級產品“速龍”(Athlon)，雖然在性能上表現優越，但仍未給市場帶來革命性的驚喜。

　　這種做法給AMD帶來的被動可想而知，在最為艱難的時候，AMD所有的市場份額加起來也不會超過10%。這一方面是由于AMD產品定位和品牌定位的欠缺，另一方面是因為PC廠商從英特爾那里采購越多越便宜而選擇綁定英特爾。盡管AMD向來以強大的銷售隊伍著稱，但由于長期將自己的產品定位于中低端市場，而且不擅在消費者中建立品牌形象，因此在主流市場上絲毫沒有主導權，只能占據一些DIY和低端市場份額，從而保持自己的生存發展。

　　在這種思路下，很長一段時間，AMD注定只能扮演跟隨者的角色，而且財務情況也陷入不可預期的時好時壞局面。比如在2001年的上半年，AMD的銷售總額達21.74億美元，凈盈利達1.42億美元，而到了該年的第四季度，卻出現了1584萬美元的虧損。2003年全年前三個季度公司虧損了2.74億美元，但在最后一個季度又神奇的恢復了盈利4310萬美元。

　　顯然這不是魯毅智愿意看到的答案。盡管對于有“硅谷斗士”之稱的前任桑德斯，他一直抱有尊重的態度，而且他所做的實際也和桑德斯一樣——挑戰英特爾。但魯毅智的思路卻有所不同，或者說相對而言更加直接，“我對于成為傳奇沒有什么興趣，我的興趣很簡單，就是能讓 AMD 更加成功。”

　　上帝突然站在AMD這一邊

　　所有的轉變來自于2003年AMD“皓龍”(Opteron)處理器的推出。如果說以往的AMD輸在了缺乏對客戶需求的把握和突破性的技術創新上，那么皓龍的問世則最好地解決了這兩項弱點。

　　AMD皓龍芯片在提供更先進的64位計算技術的同時，又兼容了現有的系統，同時能耗還相當低。AMD認為兼容性是處理器的未來，以此出發能開發出價格低廉、功耗低、但性能杰出的產品；而英特爾依然將產品的升級換代視為保持公司競爭力的不二法門，因此早在1988年就丟棄了自己的核心資本——x86的向下兼容性。

　　事實上，英特爾本來又一次在時間上跑在了前面。在就在皓龍面世的前一年，英特爾拿出了同樣基于64位技術的新產品，“安騰”(Itianium)，但不同于AMD“皓龍”的是，“安騰”不兼容現有系統，并且功耗出奇地高。英特爾希望通過這個產品再次贏得廠商的支持，從而繼續占領服務器領域的高地。

　　這一次，上帝沒有眷顧英特爾。盡管從表面看，英特爾得到了更多服務器廠商的支持，而AMD恰恰相反。如在中國市場兩家公司發布新產品的時候，有來自浪潮、聯想、方正等百余位國內外著名高科技企業高層前來給英特爾捧場，而“皓龍”亮相時，紫光、夏新、曙光等合作伙伴也全部缺席，沒有一家國內廠商公開表示愿意和AMD合作。以至于2003年魯毅智來華時，興致索然的他將發布會從三個小時壓縮到了一個半小時。

　　然而時間卻證明幸運之輪終于轉到了AMD的頭上。由于“安騰”不兼容的缺陷，已經廣泛采用32位系統的廠商發現其并不實用，在整個2002年，“安騰”只賣出3500臺，而當年全球服務器銷量為450萬臺。相反，“皓龍”卻開始熱銷。到了2004年第二季度，“皓龍”的銷量就達到了“安騰”的10倍。不僅如此，“皓龍”還在關鍵時刻贏得了IBM和SUN的認同，甚至連“安騰”的聯合締造者惠普退出了“安騰”開發計劃，宣布推出AMD 64位服務器。最終在2004年2月，英特爾時任CEO克雷格·貝瑞(Craig Barrett)不得不宣布特放棄“安騰”最初的目標，轉而推出32位兼容64位的新處理器。為此，Linux之父李納斯·托沃茲(Linus Torvalds)曾評價，“這是是英特爾十五年來所犯的最愚蠢的戰略錯誤。”

　　這對魯毅智來說是一個千載難逢的趕超機會。隨后他果然抓住了這個契機，一面推出能用于PC和筆記本的64 位微處理器Athlon64和雙核處理器以擴大產品線，一面又加大了對廠商的拓展力度。他不辭辛勞的親自會見每一個廠商的CEO，不論這些廠商的規模大小，也給予銷售團隊充分的信任，讓其能和廠商一起制定適合客戶的方案。在2006年，AMD也成功將當時全球第一大PC制造商、英特爾的忠實伙伴戴爾拉入自己的懷抱，成為AMD至今都引以為豪的案例。

　　這種主動進攻的姿態引起了英特爾的不安，在壓力下，這家一直在廠商面前掌握主動權的公司也不得不開始轉變。英特爾全球副總裁、中國大區總經理楊敘曾對本刊坦承，現在自己也開始更加主動的拜訪各個重要的PC廠商高層，并將關系維護作為主要的工作職責之一。

　　到2005財年結束時，AMD迎來了歷史上的最好時刻，其銷售額為58.5億美元，比2004年增長17%，凈利潤為1.65億美元。而市場份額最高時一度達到了23%。與之相反，英特爾的增長卻開始放慢。AMD第一次嘗到了從跟隨著變成領導者的甜頭。

　　合作伙伴也從中受益，2005財年，聯想的個人PC銷量比去年同期增長了11%。集團董事長楊元慶在總結原因時特別提到，在中國市場由于銷售中有將近40%的產品已經采用了AMD的處理器，“這些AMD的產品為聯想贏得了大量的市場。”

　　走自己的路

　　當一家中小型公司終于迎來盼望已久、打敗強大對手的關鍵一役后，接下來的問題是任何有進取心的CEO都必須考慮的——如何擴大勝利成果，并以此為轉折點謀取全面趕超的機會。對此魯毅智的答案是，延續“皓龍”的策略，繼續與英特爾進行差異化競爭，在新的道路上另辟蹊徑。

　　但在做出決策前，有兩個大趨勢是魯毅智又不得不考慮的現實。首先是IT行業消費類產品增長速度越來越快，已經有超過商用市場的跡象。尤其是筆記本市場的增長，強調移動性成為所有廠商都關心的話題。其次是，對芯片廠商而言，“處理器+芯片組+其它芯片”的平臺捆綁模式已經逐漸成為主流，英特爾“迅馳”(Centrino)的成功就是證明，“迅馳”給筆記本加入了無線通訊功能，這也促成了筆記本市場的超常增長。而AMD在此方面還有所欠缺。

　　因此魯毅智決定從英特爾力量相對薄弱的圖形呈現領域入手，通過收購全球第二大顯示芯片制造商、加拿大ATI來從另一個路徑進入更為主流的芯片市場。ATI成立于1985年，是一家圖形卡、視頻設備和多媒體產品的提供商。它的產品廣泛應用于臺式機、工作站、筆記本電腦、數字電視、移動電話和游戲設備等。這也意味著AMD過去執行的戰略將要發生一百八十度的轉變，從以服務器領域為主，變成更加注重個人消費，尤其是筆記本領域為主。

　　這是一個相當冒險的舉動，因為收購不僅要花去大量的時間和精力，使得公司無法集中全部精力在手頭業務上——要知道，AMD只是剛剛贏得了一場局部勝利——而且收購所需要的資金也數目龐大。當時AMD的市值為88億美元，而ATI的市值則為42億美元。AMD提出的收購報價是54億美元，比ATI公司的市值高出了12億美元，相當于自己市值的一大半。

　　但魯毅智還是決定推動這一收購案。在經過數個月的談判后，交易終于達成。2006年7月，魯毅智興奮的向公司全體員工發出郵件，稱“整合后的新公司將成為一家更加強大的芯片巨頭，在計算、圖形和數字媒體等領域處于領先地位”，而且“AMD可以重新打造整個行業，并成為以客戶為中心的科技領先者。”

　　在接受本刊采訪時，魯毅智清楚的指出了收購后的三步計劃。首先是讓兩家公司在IT、財務等互相兼容“我相信我們已經很出色的完成了這一步”。接下來是 ATI 產品根據AMD的解決方案完成優化，完成第二步將至少持續兩年。第三步就是技術的完全整合。AMD可以將CPU和GPU集成在一片硅片上，為客戶提供全新的解決方案。

　　實際上從技術層面來看，AMD也已經完成了第二步。今年5月，AMD推出了名為Radeon HD 2000系列產品，這一完整的產品線由面向臺式機和移動平臺的10個不同檔次的獨立圖形芯片(GPU)組成。郭可尊稱，“通過對ATI的成功并購，全新AMD成為當今業界唯一同時擁有處理器、圖形顯示、芯片組創新能力的整合平臺供應商。”

　　但整合過程中，困難還是超出所有人的想象。由于并購費用過大，在2006年的第四季度，原本一直處于盈利狀態的AMD出現最近兩年來的第一次虧損，金額達到了5.7億美元。而且今年的前兩個季度，也持續出現了虧損。以致于輿論開始猜測，是否要將AMD在德國德累斯頓的工廠出售以換取整合所需要的資金。當然這種說法最終堅決被AMD否認。到了今年7月，原ATI的CEO，現在AMD的副總裁戴維·奧頓(Dave Orton)出于自己的原因，也宣布辭職。

　　與此同時，英特爾也加大了打壓AMD的力度。由于雙方之間的競爭已經進入價格戰，現金充足的英特爾寧愿通過犧牲一定利潤的手段來贏得市場份額，這樣的做法也取得了成效。盡管2006財年英特爾的利潤比去年減少了39%，但是其市場份額卻開始回升。而另一方面，英特爾也比以往更加積極的爭奪客戶。除了PC廠商，有消息稱今年8月，AMD中國區的總代理神州數碼也開始分銷英特爾的CPU產品。

　　另一場戰爭

　　對于魯毅智來說，除了市場以外，他還需要在另一個戰場上取勝——法庭。當然，對手仍是英特爾。

　　AMD認為英特爾在完全市場競爭的環境中，用壟斷的手法來維護自己的利益，甚至給予客戶廠商一些回扣或各種形式的補貼，以換取市場份額。“坦白地說，能給我們最大傷害的就是英特爾的壟斷行為，這是我們前進道路上的最大障礙。”魯毅智說。

　　比如在日本市場，按照AMD管理層的看法，就曾出現過可疑的情況——AMD與日本客戶業務份額莫明其妙的出現減少。從2002年至2004年間，AMD與索尼的業務從23%銳減到零。在同一時期，它與NEC的個人電腦業務從84%急跌到零，而與NEC的總體業務份額也從原來的近40%跌到不足15%。對此AMD的法律事務副總裁湯姆·麥可伊(Tom McCoy)認為“英特爾已經感到緊張了，所以它進入日本市場將AMD掃除，這是壟斷地位赤裸裸的濫用。”在他看來，英特爾通過給日本計算機廠商數以百萬美元計回扣以及其他報酬來換取各種級別的排他地位，某些情況下，這種排他性達到了100%。

　　在2004年，AMD將這些情況提交日本公平貿易委員會。隨后日本的該委員會突擊搜查了英特爾日本分公司的辦公室。一年以后，該委員會發布了一項三頁紙的簡潔裁決，認為2002年5月，英特爾違犯了日本法律，向5家日本計算機廠商提供有條件的回扣，前提是這些廠商協議購買大量的英特爾處理器，有時這種比例達到了100%。但英特爾沒有承認自己的過錯，只是同意接受補救措施，也就是承諾不再進行某種行為。

　　緊接著，AMD又在歐盟和美國提出相應的訴訟，在提起訴訟幾周內，歐盟競爭管理者突擊搜查了英特爾在英格蘭、德國、意大利及西班牙的分公司辦公室。到2006年2月，韓國管理部門突擊又搜查了英特爾在韓國首爾的辦公室。AMD甚至還拿出了部分關鍵人物的證據，其稱在2003年英特爾前主席兼CEO貝瑞特曾警告宏基的創始人施振榮說，如果宏基支持AMD即將推出的“速龍64”，將面臨嚴重的后果。宏基于是取消了許多計劃中的支持活動。但事后英特爾否認了這一說法。

　　到了今年7月，歐盟委員會提出對英特爾的指控，指控稱英特爾因濫用其在全球微處理器市場中的支配地位而違反了歐盟競爭法。

　　盡管所有這些訴訟都沒有最終定論，而在美國本地的訴訟也要到2009年才能開審，但AMD還是對此表示了一定的樂觀。在公司內部，有很多人相信隨著時間的推移，形勢將對AMD越來越有利。一些觀察人士也認為，“這是一項可以獲得學院獎的訴訟。如果得到證實，AMD將大獲全勝。”歐盟前公平貿易委員會政策主任大衛·巴托(David Balto)說。

　　事實上，對魯毅智來說，最大的難度還是在于，在商業史上，靠反壟斷的官司來爭奪市場地位的案例要么失敗，要么贏得訴訟后最終效果不會明顯，比如1981年，美國有關部門在面對日本企業咄咄逼人的攻勢下，撤回了1968年以來一直扼住IBM喉嚨的“反壟斷法”的相關訴訟，并對它進行司法援助；而微軟自從1990年代就不斷接到反壟斷的訴訟，也經歷了無數場官司，但最終依然是全球軟件業的霸主。

　　對于這一點，魯毅智也非常清楚的意識到了，在他看來，發展自身的競爭力才是最為重要的事情，“我們是一個在風險中成長起來的公司，同時，我們也應該明白客戶依靠我們，所以我們平衡風險和對客戶負責就尤為重要。”他說。