惠正一

　　今年夏天來得有些早，而冷飲市場這場沒有硝煙的戰爭也不得不早早打響。在今年的漲價潮中，冷飲行業也不例外。隨著各類上游產品價格的一路走高，今年的大眾品牌冷飲企業日子依舊不大好過。

　　然而，在市場的另一端，以哈根達斯為代表的走高端的冰淇淋專賣店卻對未來信心十足。顯然，中國日益龐大的都市白領消費群體為哈根達斯們帶來了福音。

　　另類享受的冰淇淋專賣店

　　上海曾經有200多家冷飲企業，目前僅存在了30多家。隨著上百的中小品牌消失在記憶中，和路雪、光明、雀巢，伊利和蒙牛五大巨頭統領了全國冷飲行業。然而，盡管占據著不小的市場份額，也曾打退無數對手，這五個大眾冷飲品牌的生存依舊不易。受到各種因素影響，行業利潤微薄。

　　雖然今年的糖價并沒有如去年那般水漲船高，但是原料奶粉、巧克力、棕櫚油、綠豆、能源材料及人工費用等一系列成本均走高。由于所面向的終端消費者對價格相對敏感，同時又受迫于激烈的行業競爭，冷飲企業不得不通過各種努力不斷進行成本消化。“有些國際品牌去年基本沒有怎么賺錢。”據一位業內人士透露，“今年賣冷飲，光銷售成本就占了40%。”

　　嚴峻的行業形勢甚至束縛住了企業新品研發之路。記者從上海市冷凍食品行業協會了解到，今年上海冷飲市場僅40多個新品，差不多僅是往年的一半。上海市冷凍食品行業協會秘書長陸翔華指出，“去年的新品成功的不多，今年企業更加謹慎。”

　　正當這五大高手與各路豪杰在這個形勢并不樂觀的市場中廝殺時，另一種冷飲公司卻以不同的經營模式和身份出現在繁華的都市，賣起了不一樣的“冷飲”。那就是以哈根達斯為代表的冰淇淋專賣店。

　　這些冷飲專賣店以不菲的價格、優雅的環境和獨特的服務改變了冷飲作為“即興”消費產品的特色，甚至打破了冷飲的季節消費周期。面向中高端市場的定位，令這些冰淇淋制造商們的日子似乎要比在低端廝殺的那一批大眾品牌“悠閑”一些，競爭對手也相對少些。

　　上海冷凍食品行業協會有關負責人金祖衛介紹，這些冰淇淋制造商們已經不只在做冷飲的產品，而且走休閑路線，“通過店內環境布置等細節，以及一系列的市場營銷策劃，營造一種休閑文化享受。”

　　三個不同模式的高端冰淇淋連鎖

　　目前在市場上較為活躍的有三家連鎖專賣店，分別是美式冰淇淋巨頭哈根達斯，軟冰淇淋大王DQ，以及來自意大利的愛茜茜里。

　　作為來中國市場先到者也是目前在中國市場最成功的高端冰淇淋，哈根達斯依然成為一種文化的象征。“愛她，就請他吃哈根達斯”一句廣告語，打破了冰淇淋原本主要屬于兒童的消費觀念，同時也創造了一個營銷神話。經過10年多的耕耘，目前哈根達斯在中國內地一共有60家門店。數量雖不是很大，但是已經將一種文化烙在中國都市白領的腦海中，隨著后者群體的不斷壯大，哈根達斯在中國未來的潛力不言而喻。

　　除去通過營銷烘托出的品牌內涵，哈根達斯本身的供應鏈模式并不復雜。哈根達斯公關經理郭雨指出，公司在全球有三個生產基地，分別是美國、法國和日本，中國門店的所有冰淇淋均是法國進口。而哈根達斯在中國的中央廚房則負責對進口的冰淇淋進行裱花，制成蛋糕，隨后配送到各門店。在單個門店只有一個小廚房進行創意菜式的裝盤加工。對于坊間關于哈根達斯一個冰淇淋球利潤達80%的傳言，郭雨強調，哈根達斯的利潤并沒有外界想象得那么高。其指出，除了冰淇淋本身，哈根達斯的成本還包括租金、人工、市場營銷等。哈根達斯往往租用高檔商場臨街門面，落地的玻璃門，漂亮的產品招貼畫，使得每一家哈根達斯店都是一個活的廣告，但是顯然哈根達斯也為此付出了不菲的租金代價。

　　和將自己比作冰淇淋中奢侈品的哈根達斯不同，DQ則更加親民。與哈根達斯的直營不同，DQ選擇大區特許加盟的形式，這也是DQ全球擴展一貫的作風。目前其在中國共有三個特許加盟商。其實，DQ進入中國的時間比哈根達斯還早，但是直到2005年，DQ南下進入上海后，才逐漸紅火起來。

　　DQ華東區的市場經理楊亞婷介紹，“盡管大家都喜歡將DQ和哈根達斯比，其實DQ和他們有很多不同。”首先DQ注重本土化，“我們的冰淇淋奶漿選用的是本土供應商，經物流中心配送至門店后，由門店奶漿機現場制作冰淇淋。”此外，DQ點單模式類似肯德基之類的快餐店，顧客自己點單自己取餐，餐具也都是一次性的。“我們定位其實比哈根達斯低多了。”

　　DQ所主打的軟冰淇淋成本相對較低，制作方便，而DQ本地化采購的模式也為其節約了不少成本。也許由于是價格更合適，并沒有做多少線上廣告的DQ在大眾點評網上好評如潮。兩年間，DQ在華東便開出了25家店，速度相當快。 “我們的目標消費者是20歲到35歲的年輕女白領，月收入在1500元以上。”楊亞婷指出，“哈根達斯讓中國消費者知道了可以坐下來吃冰淇淋。但是2005年我們來上海的時候，這個價位的細分市場幾乎是空白。”

　　經營意大利冰淇淋的愛茜茜里則是另一個以頂級標榜的冰淇淋巨頭。2006年在上海開出第一家店，目標直逼哈根達斯。目前，其正以平均一個月一家店的速度發展。意大利冰淇淋的制作成本較之美式冰淇淋和軟冰淇淋要高些。由于是現場手工制作，愛茜茜里每一個門店都必須包含一個廚房，這樣成本會相對高一些。愛茜茜里中方老總韓兆林介紹，“我們的定價要比哈根達斯低些，并已經做好了前三年虧損的準備。”可見其打拼中國市場的決心。

　　作為一個后到者，愛茜茜里最大的挑戰就是讓消費者了解并熟悉意大利冰淇淋。愛茜茜里有自己的撒手锏：意大利冰淇淋中的水果冰淇淋不含牛奶、動物脂肪和膽固醇。但是如何讓消費者知道并認可這種全新的冰淇淋口味則是韓兆林必須解決的問題。

　　隨著中國經濟發展而逐漸壯大的白領階層是促進這些中高檔冰淇淋連鎖快速發展的一個因素。哈根達斯的郭雨表示，“我們看好中國的經濟，未來十年哈根達斯有望將門店數擴展到300家。屆時中國市場的規模將和哈根達斯的歐洲市場相匹敵。”愛茜茜里的目標是到2010年開店數達到120家。DQ的楊亞婷也強調，DQ的投資方對中國市場非常有信心。

　　面對這塊市場的迅速發展，上海冷凍食品行業協會的金祖衛卻相對冷靜，其表示，中國消費者本身的口味習慣將是一個限制，而白領的收入增長也需要時日。金祖衛認為，盡管利潤比大眾消費品牌高，但是短期不會有大批企業進來。其還指出：“并不是所有企業進入這塊市場都能做好，關鍵是要有自己的特色。前幾年和路雪曾做過冰吧，但是沒有成功。”本報攝影記者/任玉明 CFP圖