張馨月 盧瑤

　　編者按

　　近年來國有企業業績的大幅度提升，成為我國經濟增長和市場表現中的一個亮點。根據國務院國資委的最新統計，今年一季度426戶國有重點企業實現利潤2482.6億元，同比增長34.8%，增速比上年同期提高28.2個百分點。

　　國務院國資委今年將積極推進國有經濟布局和結構的戰略性調整，優化國有經濟布局。國有企業改革步伐明顯加快，許多國有企業特別是央企，在確定主業后，進一步加大并購重組力度，在布局與結構調整中向主業集中。國有企業并購重組風生水起，國有企業整體上市日漸成熟，引發市場對國有企業價值重估。

　　由此，本報推出“國企新價值”系列報道，中化集團、中國核工業集團、中國海洋石油總公司、中糧集團等10家中央和地方的國有企業領導者，將陸續為讀者揭示出近年來國有企業成長為“大盤藍籌”的價值歷程。

　　“國有企業歷史上形成的最大的問題就是‘等、靠、要’，遇到困難怨天尤人，從來不檢討自己。”劉德樹對此有著清醒的認識

　　“許多機構不僅不創造價值，反而由于管理失控給公司造成了很大損失。”劉德樹說

　　1999年~2001年，中化進行了一場疾風暴雨式的撤并重組，公司退出了大量的非主營業務領域，關、并、轉無價值的下屬企業400余家

　　中化對特別保留下來的全資機構取消或淡化獨立法人地位，控股和參股企業則按照現代企業制度規范治理結構。對于石油、化肥等管控機制到位的經營單元，賦予較大的經營管理權限；對于規模小、管控功能配置較弱的企業，則由集團總部予以重點監控

　　面對大量的不良資產，1999年中化成立了專門的資產管理機構

　　9年前，這個目前正受到投資者追捧的國企巨人，卻是債務纏身，當時剛剛空降而來的總裁劉德樹不得不親自帶隊四處拜訪銀行。

　　“當年，銀行出來接待的都不是頭面人物，第一句話就是‘能不能還我們的錢’。”這位身材高大平素一貫低調的中化掌門人提起那段經歷，依然面色微紅，頗為動容。

　　資不抵債、人心浮動、危機重重……那段時間，是迄今為止中化最舉步維艱的日子。

　　如今，中化，這個國內最大的化肥產供銷一體化企業，四大石油國家隊之一，最大的農藥進出口商，坐擁中化國際(600500.SH)和中化化肥(0297.HK)，戰略投資鹽湖鉀肥(000792.SZ)、魯西化工(000830.SZ)等上市公司,正在成為資本市場上的明星。

　　5月21日, 中國中化集團公司(下稱“中化”)控股上市公司中化國際、江山股份(600389.SH)雙雙發布公告稱: 中化國際出資5億元人民幣協議收購江山股份大股東南通工貿持有的江山股份28%股份，轉讓完成后，中化國際將成為江山股份第二大股東，持股比例略低于南通工貿及其全資控股子公司南通石油化工總公司29.02%的持股比例。

　　生存危機

　　1998年是中化發展史上的“分水嶺”。

　　中化的前身為中國化工進出口總公司，其歷史可追溯到成立于1950年的我國第一家外貿公司——中國進口公司，而中化當年的危機也是中國國有傳統外貿企業經歷的縮影。

　　隨著進出口經營權的放開以及政策性壟斷資源逐步喪失，中化長期賴以生存的傳統進出口代理經營模式已經難以為繼。

　　而在中化內部，當時國企普遍存在的內部管理問題日益突出。一份咨詢報告曾一針見血地指出當時中化的四大問題：企業經營目標模糊，漠視股東權益；缺乏科學的高層決策機制，決策盲目性、主觀性；內部管理缺乏有效的審批程序、監控程序和糾錯程序；組織功能軟弱、無序，造成控制失效。

　　其結果是大量的資產被挪用、占壓和流失，亂放賬、亂投資、亂擔保“三亂”現象普遍存在。

　　“山雨欲來風滿樓”。隨著亞洲金融危機爆發，中化現金流急劇惡化，外資銀行全面收縮對中化公司的信用支持，中化信用線從35億美元猛跌至不到20億美元，出現了嚴重的償付困難，高峰時期海內外違約外債金額多達2.68億美元。

　　到1998年底，中化總資產410.4億元，凈資產82.3億元，而不良資產和潛虧卻高達上百億元。

　　“公司人心浮動，一些人對公司前途喪失信心，公司一度陷入了前所未有的危機局面。”劉德樹坦言。

　　化解危機

　　中化生死存于一線，當務之急是先“止血”。

　　劉德樹和當時的領導班子沒有放棄努力，積極爭取國務院和有關部委的大力支持，幫助中化公司渡過難關。

　　1999年初，中化公司獲得了2.5億美元的國家專項貸款，這筆專項貸款雪中送炭，成為第一劑“救命藥”。

　　劉德樹親自帶隊走訪了國外的大銀行，面對面地講述中化將要做什么，怎么度過這個危機，未來的規劃是什么。“通過這些，他們可以判斷一下我們這個團隊能不能渡過難關，能否信得過。”

　　1999年，中化公司2億美元美國商業票據成功展期，同時，由總公司牽頭對外債進行重組，成功地與30多家外國銀行達成了重組協議。

　　中化在國際金融市場重新站了起來。

　　應對危機的同時，中化不待喘息，又在內部展開了一場管理改善工程。

　　“國有企業歷史上形成的最大的問題就是‘等、靠、要’，遇到困難怨天尤人，從來不檢討自己。”劉德樹對此有著清醒的認識。

　　從1999年開始，中化從領導到員工上下削減工資15%。

　　“雖然這對公司的不良資產是微不足道的，但引入了一個理念，員工的利益怎么與企業的利益緊密地聯結在一起，企業進入競爭，員工也要進入競爭狀態。”劉德樹說。

　　中化在國有企業中最早引進了企業的價值評估和價值評價。“有價值的東西我們要提出來，做出評價，然后進行獎勵，讓大家認可，贊同，達到一個良性循環的過程。”

　　撤并重組

　　“橫向無限多元化，縱向多級法人，必然使公司有限的資源極度分散，不能形成合力，給公司的管理監督帶來了很大的困難。”這是中化從危機中總結出來的教訓之一。

　　危機爆發之前的中化曾在很多不相關領域大量鋪攤設點，最多時擁有各級境內外機構近600家，管理層級最多的達到六級。

　　“許多機構不僅不創造價值，反而由于管理失控給公司造成了很大損失。”劉德樹說。

　　1999年~2001年，中化進行了一場疾風暴雨式的撤并重組，公司退出了大量的非主營業務領域，關、并、轉無價值的下屬企業400余家。

　　中化開始改變各自為政的局面，重新界定母子公司權責劃分，上收幾種權力，如投融資的權力，人事管理的權力，重大資產控制的權力，戰略規劃審批的權力，逐步建立各項管理制度流程，按照“自主經營、受控經營”的原則，對企業分類管理。

　　集權管理的第一刀開在海外，對海外機構倫敦船務公司進行業務重組時，總公司派往執行任務的審計小組一到倫敦即被拒之門外，達一個多月。與英國司法部門取得聯系，對該公司清查后發現，該公司幾位員工私分公司資產高達數十萬美元。中化在倫敦對此進行了起訴，通過法律手段迫使6名被告清退了全部違規收入。

　　經過多年的艱苦努力，中化對特別保留下來的全資機構取消或淡化獨立法人地位，控股和參股企業則按照現代企業制度規范治理結構。對于石油、化肥等管控機制到位的經營單元，賦予較大的經營管理權限；對于規模小、管控功能配置較弱的企業，則由集團總部予以重點監控。

　　面對大量的不良資產，1999年中化成立了專門的資產管理機構。“當時不分的話，都處理歷史問題，那么公司的未來發展就沒有潛力，沒有新的業務；但如果都去做新的業務，上百億元沒人去管也不行。”劉德樹當時這樣決定。

　　到2003年底，中化上百億元不良資產全部清理消化完畢，目前中化的負債率已經由當年的90%降到了62.22%。當年的 “三亂”現象已完全杜絕，新增逾期應收賬款占當期銷售收入的比重從1998年高達2%逐年降低，最近三年該比重平均僅為0.03%。

　　市場化轉型

　　2006年，中化實現銷售收入1842億元，實現利潤總額43.76億元，居中央商貿企業首位。

　　走出危機的中化更希望在由傳統進出口企業向營銷服務型、進而向產業服務型公司的轉型之路上獲得成功。正在致力于石油、化肥、化工三大核心業務大力向產業鏈上下游延伸，扶持金融、物流等與核心業務發展密切相關的業務。

　　目前，中化已經成為中國化肥行業的“領頭羊”，是國內唯一同時擁有氮、磷、鉀三大基礎肥料生產能力的企業。2006年公司化肥銷售量超過1200萬噸，占國內市場份額14%。

　　“但是在高價值化肥中，我們公司占到60%的市場份額。”劉德樹很自豪。

　　中化化肥作為中國農資行業境外上市第一股目前市值已經達300億港元。

　　中化一直努力向石油產業鏈上下游發展， 2003年成功在海外收購了兩個油氣田項目，實現了向上游的突破。預計2008年海外年產份額油達到300萬噸。

　　收購江山股份股權正是中化通過資本運作加強和延伸農藥產業鏈條的舉措。今年年初，中化重組了另一家央企沈陽化工研究院。

　　“中化公司已經進入歷史上最好的發展時期，也是最為關鍵的發展階段。”這是中化人對自己的判斷。

　　這個時候，劉德樹推薦給全體員工的文章是《甲申三百年祭》。

　　“革命尚未成功，轉型仍在繼續。我們最大的挑戰不是來自外部而是內部，這種情況下最容易失去的是創業創新的能力，失去當年較真的精神，所以我們要防止這個問題。” 劉德樹說。