吳樂晉

　　在63歲上海商業(yè)老專家周麟昌的記憶中，上一次，上海女孩為買衣服排幾個(gè)小時(shí)的隊(duì)，還是上世紀(jì)60年代的事情。

　　事隔多年，類似情境又出現(xiàn)在瑞典服裝品牌H&M淮海路中國(guó)首家店的開業(yè)現(xiàn)場(chǎng)。據(jù)稱當(dāng)天銷售額達(dá)到200萬元。刷新了剛剛由它的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手ZARA在南京西路開業(yè)創(chuàng)下的首日80萬元的紀(jì)錄。

　　“以前排隊(duì)買衣服，是因?yàn)槎倘苯?jīng)濟(jì)。最近上海排隊(duì)買東西的事件，主因是超市大促銷的廉價(jià)雞蛋，或者國(guó)美開業(yè)時(shí)的限量低價(jià)電器。” 周麟昌說。

　　在商業(yè)專家看來，排隊(duì)買東西往往會(huì)和

零售業(yè)態(tài)更新或者新事物相對(duì)應(yīng)。如果說上幾次造成致命購(gòu)買誘惑的是連鎖超市和專業(yè)家電連鎖店出現(xiàn)相關(guān)，那么這次在上海掀起服裝購(gòu)買熱潮的正是這么一群集中涌現(xiàn)的外資平民時(shí)裝“殺手”：H&M、ZARA、C&A等，緊接著將是NEXT和TOP SHOPS輪番上場(chǎng)。

　　快速時(shí)裝的撒手锏

　　ZARA為什么被稱為世界最快的時(shí)裝殺手？

　　一位考察過ZARA西班牙總部的人士向《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》記者描述那些令他驚訝的場(chǎng)面：一個(gè)非常寬敞的設(shè)計(jì)大廳，200多位來自世界各地的設(shè)計(jì)師同時(shí)忙碌工作，各人將設(shè)計(jì)初稿傳給各組組長(zhǎng)，組長(zhǎng)篩選出款式后，傳到總設(shè)計(jì)師處電腦，只要總設(shè)計(jì)師在電腦上按下“確定”，圖紙便進(jìn)入生產(chǎn)程序。

　　28天后，這個(gè)圖紙上的衣服就同時(shí)掛上了世界各地ZARA的專賣店。在歐洲，這個(gè)時(shí)間是12天。

　　兩個(gè)同步運(yùn)作的系統(tǒng)支持著這個(gè)快速運(yùn)作的核心。第一個(gè)是情報(bào)系統(tǒng)。遍布世界各地ZARA的時(shí)裝情報(bào)員將最新的設(shè)計(jì)大師作品精髓發(fā)回總部，布料情報(bào)員發(fā)回的則是最新的布料情報(bào)。ZARA的設(shè)計(jì)師可以在設(shè)計(jì)以前就買斷某種布料，使競(jìng)爭(zhēng)者無從模仿。

　　另一個(gè)系統(tǒng)是ZARA的物流體系。“這是我見過的最先進(jìn)、效率最高的物流系統(tǒng)。”當(dāng)這位人士看到ZARA 20萬平方米的倉(cāng)庫只有100人工作，而ZARA在歐洲出廠的衣服可以在12個(gè)小時(shí)內(nèi)通過ZARA自己的車隊(duì)或者飛機(jī)送到歐洲各國(guó)時(shí)，他說他明白了這個(gè)來自西班牙小鎮(zhèn)的品牌是如何征服全世界的。

　　最難得的事情是，這樣的事情每天周而復(fù)始地發(fā)生。ZARA一年推2萬多個(gè)新款，平均一天就是60個(gè)。親自將ZARA引進(jìn)正大廣場(chǎng)的正大廣場(chǎng)總裁司徒文聰說，這就是“時(shí)尚的速度”。

　　H&M最快的前導(dǎo)(服裝從設(shè)計(jì)到上架)時(shí)間則需要21天。相比ZARA的低調(diào)和內(nèi)斂，H&M另有它的撒手锏。據(jù)前奧美創(chuàng)意總監(jiān)、YNOT創(chuàng)意策劃公司總經(jīng)理高健分析，H&M進(jìn)入市場(chǎng)前期的病毒式營(yíng)銷非常成功：

　　開業(yè)前鋪天蓋地的戶外廣告首先傳達(dá)兩個(gè)準(zhǔn)確的信息：99元到199元的大眾化價(jià)格區(qū)間，有世界設(shè)計(jì)師參與設(shè)計(jì)的潮流時(shí)尚理念。據(jù)稱H&M開業(yè)前，曾和

麥當(dāng)勞合作，發(fā)出相應(yīng)的邀請(qǐng)優(yōu)惠券，致使開業(yè)前三天出現(xiàn)了擁擠的排隊(duì)購(gòu)物現(xiàn)象，再出動(dòng)警察維持秩序，無疑就是“饑餓銷售”的最佳運(yùn)用。

　　另外，H&M對(duì)名人效應(yīng)的充分運(yùn)用也使得這個(gè)品牌在年輕人中擁有非凡的號(hào)召力。麥當(dāng)娜系列令H&M今年3月份的銷售額激增17%。2007年是H&M進(jìn)入亞洲的第一年，他們?cè)谙愀坶_設(shè)3家、在上海開設(shè)2家專賣店，計(jì)劃2008年在日本開設(shè)1家專賣店。這次他們香港店開業(yè)請(qǐng)了麥當(dāng)娜當(dāng)代言人，在上海則是凱莉·米洛格。和上海年輕人一樣，香港的H&M粉絲有的更是從凌晨開始排隊(duì)到上午11點(diǎn)等待其開業(yè)。

　　獨(dú)資和時(shí)機(jī)

　　所謂快速時(shí)裝，即是對(duì)英語fast fashion的翻譯。這幾年，快速時(shí)裝的崛起是一股席卷世界的新浪潮。如H&M在過去的5年內(nèi)銷售額增長(zhǎng)是72%，稅后利潤(rùn)增長(zhǎng)是183%，毛利率始終保持在20%以上。去年，來自日本的優(yōu)衣庫在世界時(shí)裝之都紐約制造了轟動(dòng)。

　　司徒文聰說，30年前，外資服裝品牌一直源源不斷地進(jìn)入國(guó)內(nèi)，但是大部分的外資品牌與大眾生活相隔依然甚遠(yuǎn)。受政策限制，外資品牌不能在國(guó)內(nèi)開設(shè)獨(dú)資銷售公司，考慮到商業(yè)機(jī)密和利潤(rùn)分享等問題，大部分公司不愿意選擇合資形式，而是通過代理商進(jìn)入國(guó)內(nèi)。

　　香港或者東南亞總經(jīng)銷商-全國(guó)總經(jīng)銷商商-地區(qū)分銷商-零售商是大部分外資品牌進(jìn)入內(nèi)地的路線圖。

　　相對(duì)快速時(shí)裝品牌而言，這種方式直接造成其發(fā)揮威力的障礙。他們無法將快速時(shí)尚的方式挪移到中國(guó)，代理商本身的營(yíng)銷投入也相當(dāng)有限。事實(shí)上，GAP和排行第六的MANGO早就通過代理模式進(jìn)入國(guó)內(nèi)，但是影響力不夠理想。國(guó)內(nèi)也很少有人知道GAP就是那家全球最大的服裝連鎖品牌，一部分擁躉者只是偶爾在折扣店的花車上找到它的蹤跡。

　　允許獨(dú)資，是這些品牌在中國(guó)得以釋放魅力的一個(gè)重要內(nèi)因。司徒文聰介紹，H&M、ZARA、C&A此次入滬，都是繞開所有中介環(huán)節(jié)，成立獨(dú)資公司，直接將自己設(shè)計(jì)、生產(chǎn)的服裝由自己在中國(guó)銷售，他們甚至拒絕和百貨這樣的零售終端合作。

　　另一家剛剛進(jìn)入中國(guó)的設(shè)計(jì)師品牌GUESS亞太負(fù)責(zé)人曾華鋒向記者介紹，中國(guó)零售業(yè)在2004年年底開閘后不久，GUESS就提出獨(dú)資申請(qǐng)，到今年1月1日，GUESS在中國(guó)的第一家獨(dú)資公司獲得批準(zhǔn)。按照程序，今年也正是大批外資服裝企業(yè)獨(dú)資獲得批準(zhǔn)的重要時(shí)間段，因此現(xiàn)階段出現(xiàn)了外資服裝集中涌入的現(xiàn)象。

　　瞄準(zhǔn)中國(guó)中產(chǎn)者

　　H&M開業(yè)的第一天，一家著名本土服裝品牌企業(yè)就派出了“密探”，他們發(fā)現(xiàn)，H&M一些面料采用的都是9針，比一般國(guó)內(nèi)企業(yè)的16針織法面料更加便宜，但是他們的價(jià)格和設(shè)計(jì)的優(yōu)勢(shì)明顯，使進(jìn)店的顧客幾乎沒有空手離開的，提袋率非常高。

　　和以往進(jìn)入國(guó)內(nèi)的外資品牌不同，這次進(jìn)入中國(guó)的不管是時(shí)裝殺手，還是GUESS這樣的中端品牌，他們瞄準(zhǔn)的都是中產(chǎn)階層的錢袋，而且，都將擁有自己的設(shè)計(jì)師作為主要賣點(diǎn)。

　　而這個(gè)市場(chǎng)，以往主要是本土品牌的天下。在頂級(jí)

奢侈品牌領(lǐng)域無法和外資抗?fàn)帲�很長(zhǎng)一段時(shí)間，這些本土品牌認(rèn)為自己至少在中國(guó)中低服裝市場(chǎng)可以獨(dú)占優(yōu)勢(shì)。

　　現(xiàn)在H&M這樣的服裝巨頭確實(shí)令人神經(jīng)緊張。價(jià)格相似，服務(wù)的顧客群相似，而H&M所強(qiáng)調(diào)的設(shè)計(jì)理念恰恰打中了本土品牌的軟肋：缺乏人才，缺乏成熟品牌運(yùn)作理念。而國(guó)內(nèi)消費(fèi)者與日韓不同，明顯的崇洋心態(tài)對(duì)國(guó)內(nèi)本土品牌而言實(shí)在是一件頭疼的事情。最近，一家浙江本土品牌不得不知難而退，放棄培育自己的品牌，轉(zhuǎn)而和一家外資品牌合作，輕而易舉就擠進(jìn)了上海中信泰富這樣的富貴地。

　　雖然H&M這樣的企業(yè)未將設(shè)計(jì)中心和生產(chǎn)中心移到中國(guó)，品牌培育也尚需過程，但只要假以時(shí)日，這些都將不是問題。因此，現(xiàn)在很多人關(guān)心這些服裝殺手會(huì)不會(huì)進(jìn)入中國(guó)的二、三線城市。

　　當(dāng)然，600多億美元的中國(guó)成衣市場(chǎng)空間巨大，擁有網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)的本土品牌無需太過悲觀，而外來品牌也不乏水土不服的先例，況且外資品牌之間也有激烈的競(jìng)爭(zhēng)。如同在正大廣場(chǎng)、風(fēng)格更大眾化的C&A人流相對(duì)少很多。