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樂百氏原高層爆當年情：宗慶后應該學會尊重規則http://www.sina.com.cn 2007年04月24日 02:52 第一財經日報
吳樂晉 娃哈哈和達能糾紛，自然地牽涉出達能并購樂百氏一段公案。日前，樂百氏一位不愿透露姓名的原高層接受了《第一財經日報》獨家專訪，透露當年很多內情，其觀點與外界想象大相徑庭。 達能并購樂百氏最初由宗慶后牽線 《第一財經日報》：很多人認為當年樂百氏將控制股權授予達能，是一種失誤，并認為樂百氏沒有保護好民族品牌，您同意嗎？你們原管理團隊現在后悔過嗎？ 樂百氏原高層：樂百氏當初愿意出售股權，基于二點考慮：首先，外資憑借資本實力，一定會增大其在中國飲料行業的話語權，外資并購是趨勢，因此考慮引進外資。事實上，達能今天在中國的產業布局也證明了當初我們的判斷沒有錯。第二，我們不認為今天的樂百氏已經不是民族品牌。只要它是在中國注冊，雇傭中國的員工，服務中國本土的消費者，被達能收購后的樂百氏還是中國公司、中國品牌。 同樣，中國的資本走向國際時，也經常會碰到一些民族主義的抵觸情緒，我希望我們能更加心平氣和地看待國際資本，它有逐利的一面，但同時它必須很好地為當地消費者服務然后才能贏利，從這個層面上講，也可以說資本本身不受國籍限制。 《第一財經日報》：您還記得當初的并購過程嗎？ 樂百氏原高層：事實上，樂百氏和達能接觸還是宗慶后牽線的。當時樂百氏已經和高盛、摩根等好幾家投行談合作，和雀巢的談判也已經進行了好幾年。正在這個時候，宗慶后給何董(原樂百氏創始人何伯權)打了個電話，說達能在香港開董事會會議，問何董有無興趣一起去聊聊。何董就去了。后來和達能的談判進行得非常順利。 秦鵬值得尊重 《第一財經日報》：達能進入樂百氏以后，市場逐漸萎縮，現在甚至走向虧損。這種趨勢是一開始就已經顯示出來了嗎？ 樂百氏原高層：不是。一開始并沒有太大變化。即使何董和他的五人團隊退出來以后，公司還是良性發展的,當時，公司約盈利1億元，3億元的存款“躺”在銀行里。何董走后，當時達能中國區總裁秦鵬兼任了樂百氏總裁。秦鵬是個非常有能力的人，他懂市場，懂中國。最難得的是，遇到他不懂的地方，他會讓原樂百氏具體負責業務的人來發表意見。那時候留下的那一批中高層，都非常尊敬他。 《第一財經日報》：在和秦鵬的接觸過程中，他給你留下什么樣的印象？ 樂百氏原高層：秦鵬是個佷坦誠的人，平常喜歡喝點啤酒。有時候工作到凌晨一兩點以后，他會拉著公司高層去喝酒聊天。他什么都會聊，包括談談對王佳芬(原光明牛奶董事長)、宗慶后等人的看法。說他們都非常優秀，但是個性都很不一樣。那個時候，秦鵬也在負責達能在中國的并購業務。 我們尊敬他還因為他對事業的熱愛。他是北京人，上世紀70年代去了法國留學，曾經在達能控股下的香港淘大醬油任職。他后來和當時達能老板的女兒結了婚�？赡苡捎谔厥聵I了吧，后來又離了婚，現在他每年休假都會去法國看望雙胞胎女兒。他在達能一干20多年，有時候會自己感嘆著說，“我對達能的感情，實在是很深。” 《第一財經日報》：外界一直傳聞，達能的文化很難和樂百氏融合，達能的決策不適應中國市場，是這樣嗎？ 樂百氏原高層：達能確實不算很了解中國市場。他們的一些策略和中國市場的實際有偏差。但是大家肯定出發點是相同的：就是做好樂百氏。我個人認為，達能派過來領導樂百氏的人是最關鍵的，他既負責雙方的溝通，也必須懂得中國市場，秦鵬是可以很好完成這個任務的。事實上，樂百氏后來很成功的脈動這個產品，秦鵬起到了關鍵的作用。 《第一財經日報》：那么樂百氏由盛而衰的原因究竟是什么？轉折點在哪里？ 樂百氏原高層：達能內部一直有搖擺不定的二派觀點：信任原樂百氏團隊，和不信任原樂百氏團隊。幾年來，他們不停地更換用人策略，一會想用樂百氏的原團隊，一會又表現出猶疑。達能把太多時間浪費在內部調整上，樂百氏的競爭對手就趁機與之拉開了距離。 直接的轉折點，可能是張有基來樂百氏以后，導致的一系列動蕩使然。 當時，達能新的亞太區總裁到任后，招聘進了張有基。此人原為百事可樂華南區總經理，當時達能聘請他來主陣樂百氏，希望能引進百事可樂系統的終端管理經驗。很長一段時間來，娃哈哈和樂百氏的終端管理是比較粗糙的。 樂百氏原團隊很難認可他。不久，就有一批關鍵的業務經理辭職。 《第一財經日報》：對張有基的看法，純屬您個人觀點，還是當時樂百氏團隊的共識？ 樂百氏原高層：他離開樂百氏的消息在會議上宣布時，樂百氏各分公司的經理都鼓掌歡呼。我想我對他的評價不是出于個人情緒。此后，樂百氏就每況愈下了。不久前達能采取將原樂百氏員工進行大“換血”的舉動，我覺得非常危險�，F在外部市場競爭這么激烈，而他們總是找一些對市場不夠了解、對樂百氏品牌沒有感情的人，來管理公司，很不明智。 宗慶后應該學會尊重規則 《第一財經日報》：再說說宗慶后，您跟他直接接觸過嗎？您對達能和娃哈哈的爭端有什么看法？ 樂百氏高層：別人的事情，我們不方便評述。但是我和達能派到娃哈哈的一位財務總監有過接觸。當時他跟我說的一句話，我現在記憶猶新。他的原話是：“如果一個人不知道尊重別人，事業做得再大，也沒有什么了不起”。 《第一財經日報》：樂百氏和娃哈哈多年來一直是競爭對手，因此，您對娃哈哈應該相當了解。他們的競爭策略如何？ 樂百氏原高層：宗慶后有他的成功之道，但是作為個人我并不完全認可他的一些策略。比如1999年達能并購樂百氏以后，當時由秦鵬協調，希望樂百氏和娃哈哈一起漲價。但最后都是我們漲了，他不漲，乘機搶市場。有兩次還是娃哈哈主動提出來一起漲價的，第一次我們吃了虧，第二次我們不干了。還是秦鵬出來斡旋，我們答應了，但是結果，他們還是一樣在我們漲價后他們不漲并借機搶市場。我認為宗慶后應該學會尊重規則，學習史玉柱那樣的契約精神。 《第一財經日報》：樂百氏和娃哈哈的公司文化好像差別很大。樂百氏當時有一批很能干的人跟著何伯權干革命，而娃哈哈公司更像一個家長制的公司，公司各部門的正職多是女性。 樂百氏原高層：好像是吧。我們經常會直接跟何董說：“何董，你錯了”，他會瞪大眼睛看著你，但是如果我們說得對，他就會采納。我聽說娃哈哈曾經有一位很厲害的骨干，一度管7個省的銷售，但由于他愛跟宗慶后叫板，最后離開了娃哈哈。
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