背靠一把舒服的椅子，桌上放一杯咖啡，坐在彌漫著新鮮咖啡豆香氣的咖啡屋里……星巴克用了30年的時間，把這個場景發展成了一種世界性的生活方式。

　　家庭和辦公室之外的“第三空間”，是舒爾茨的一個創舉，這個頗具科幻意識的概念也成就了星巴克龐大得令人暈眩的商業帝國。

　　然而，隨著星巴克的擴張，店內的自動咖啡壓縮機取代手搖式壓縮機，為汽車族新添的外賣窗口，還有熱食、杯子甚至CD唱片……在麥當勞、Dunkin‘Donuts以及其他快餐連鎖朝著高端市場發展之際，星巴克正在逐漸失去了自己的特色，與麥當勞式的快餐文化合流。

　　第三空間，正在消失中。

　　舒爾茨的檢討

　　“過去十年，星巴克的店鋪從1000家發展到了13000家，這一快速擴張過程導致了星巴克體驗逐漸被稀釋，并且使(星巴克)品牌商品化了，一些人發現咖啡店這種枯燥的、一成不變的模式使得顧客品味咖啡的熱情正在消失。”

　　今年早些時候，在一份以電子郵件形式寄出的備忘錄中，星巴克董事長霍華德·舒爾茨告誡他的高管們：星巴克的

　　舒爾茨發現，他的商業帝國已經面臨危機，因為由他首創的星巴克文化正在全球各地的星巴克咖啡店里被淡化，“我們顧客不再有品味咖啡的激情了。”

　　3月初出版的《經濟學人》雜志將舒爾茨的這份備忘錄從網上撈了出來，并刊登了一篇題為《是體驗，而非飲料》的文章。文章認為，星巴克和百事可樂遇到了同樣的問題，那就是它們還能給顧客提供那些品牌體驗。因為在眼下，許多顧客已經覺得軟飲料和瓶裝水比加糖的可樂對健康更有益，而星巴克的咖啡并不比麥當勞的好多少。

　　文章援引一位品牌咨詢專家的話說，“星巴克和百事同屬世界上最具價值的50個品牌，它們都通過開發強大的品牌附加值而生意興隆。在紐約，一杯星巴克咖啡的價格是普通咖啡店的3倍，而一升百事要比一些貼著超市自有商標的可樂貴百分之六七十。現在，這兩個公司都處于危機中——人們發覺它們的產品僅僅是普通商品而已。”

　　面對如此危機，舒爾茨建議，星巴克應該回到它的根源模式，也就是在20世紀70年代推出的“第三空間”概念。“第三空間”是舒爾茨的一個創舉，1971年星巴克在紐約起家時，他就為星巴克找到一種模式：把星巴克打造成家庭和辦公室之外的“第三空間”。在這個新空間里，人們背靠舒適的椅子，桌上放上一杯咖啡，坐在彌漫著新鮮咖啡豆的香味的屋子里消磨時光。憑借這個創意，舒爾茨不僅改變了許多美國人在自家廚房里煮咖啡的傳統習慣，同時也建立了他的星巴克商業帝國。

　　與麥當勞合流

　　“現在如果還有人在星巴克泡一下午，就有點可笑了。”一位北京的咖啡客對記者說。

　　坐在北京國貿的星巴克咖啡店里，這位咖啡客覺得那里的環境鬧哄哄的，而脫了漆的木頭椅子也不比麥當勞的塑料凳子舒服。唯一適合久留的也并不是因為星巴克有電源插座或者無線上網服務，而是因為那里的燈光比麥當勞暗得多。

　　“在星巴克的咖啡館里，你突然抬頭間，可以看見一位位優雅的女子，正捧起剛上的杯子，聞著咖啡香，然后吹開咖啡油再輕啜一小口，品著原味，隨后再加入糖、奶，并將匙立于咖啡杯中央，先順時針由內向外劃圈，至杯壁再由外向內逆時針劃圈至中央……時光也在這樣優雅的滑動中靜止。”

　　“在陽光燦爛的午后，我總想喝一杯咖啡。而我是一個愛美式咖啡的人，愛它的時尚隨意，尤其愛捧一個大大的瓷光可鑒的馬克杯喝咖啡的滋味。一杯香濃的‘摩卡’＋一本古典名著＋一支舒緩的鋼琴曲；一杯風情萬種的‘卡布奇諾’＋一本時尚雜志＋一支流行歌曲，不同的文化氛圍，由不同的咖啡賦予。”

　　上述關于星巴克的動情描述可能正在過時，因為許多人認為那種所謂優雅更應該屬于高檔酒吧或者會所。如今的星巴克更像一家快餐店而不是那個別致的“第三空間”，它大有和麥當勞合為一流的趨勢。《經濟學人》的文章評論道，“隨著星巴克的擴張，店內配置了自動咖啡壓縮機，取代了手搖式壓縮機，為汽車族新添了外賣窗口，并且開始銷售熱食、杯子，甚至是CD唱片。當麥當勞、Dunkin‘ Donuts以及其他快餐連鎖店朝著上層的市場發展之際，星巴克失去了自己的特色。”

　　該文章還認為，“舒爾茨提出的重歸星巴克根源的愿望，看來將與公司全球范圍增長到40000家的既定目標相沖突。”

　　一些分析家認為，星巴克的品牌已經擴張過頭了，這直接導致了星巴克品牌地位的下降，品牌咨詢專家Passikoff說：“我們的研究表明，消費者正在抵制。”而在今年Brand Key的消費者忠誠度年度研究中，星巴克在咖啡與甜圈領域的頭把交椅也讓給了另一牌子Dunkin‘Donuts.而一家出版消費者產品評論的美國雜志《消費者報道》也透露，麥當勞咖啡的銷售比星巴克的要好。

　　轉戰中國

　　在北京國貿的星巴克店內，一位店員耐心地給記者介紹貨架上的商品：250克裝的各種咖啡豆，兩三百元的咖啡壺，幾十元到一兩百元的咖啡杯。而在店內的一個角落，另一位店員在給幾位顧客講解咖啡常識。怎么品咖啡，哪種咖啡配哪種糕點，對很多中國顧客來說還是有些陌生，那位充當咖啡講師的店員告訴記者，每個星期日下午兩點，星巴克都有咖啡講座，講座常年都有。

　　“你不喝咖啡？沒關系，我會讓你慢慢喜歡它。”去年2月，在央視《對話》欄目的錄制現場，舒爾茨微笑著對一位自稱從未喝過咖啡的現場觀眾游說道。在以茶為“國飲”的中國，舒爾茨正不緊不慢地續寫著“將咖啡磨成金沙”的神話。

　　至于舒爾茨所擔心的擴張與保持品牌文化的矛盾，在對咖啡還有些懵懵懂懂的中國市場似乎還不成問題。“星巴克中國將按既定策略發展。霍華德董事長的便函反映了星巴克在持續發展的同時對于保證獨特的星巴克體驗和熱情的承諾。我們不會滿足于現狀，而是經常進行有益的反思和創新，以確保在企業快速發展的同時堅持我們的核心價值和靈魂。”星巴克大中華區公關部負責人孫可江對《財經時報》記者說。

　　“中國將最終成為星巴克除北美之外最大的國際市場。自1999年1月在北京國貿開出在中國內地的第一家店以來，到現在為止，我們已經在中國內地22個城市開出230家店。”孫可江說。而就在去年2月，舒爾茨造訪中國時，中國內地的星巴克門店數還是140家。

　　關于星巴克的第10000家店開在哪里，有兩個版本，一說是開在八達嶺長城旅游景區，這個選擇對星巴克來說很有象征意義；另一說是，2005年9月28日，第10000家星巴克開在成都天府廣場。“我不在辦公室，就在星巴克，我不在星巴克，就在去星巴克的路上。”這句關于咖啡的時尚名言，開始讓中國內地的小資們歡欣鼓舞。

　　而上述兩個地點的星巴克咖啡館開業，正好詮釋了星巴克中國攻略的兩重含義：一、獨霸中國；二、從中國的一線城市向二線城市擴張。

　　拒絕加盟

　　作為星巴克的中國市場“既定策略”的重要內容，近年的星巴克也加緊了對中國咖啡市場的資本控制。

　　一系列股權回購事件備受矚目：2003年，星巴克總部將其在上海統一星巴克的股份增持到了50%；隨后，星巴克同意大幅提高其在香港的合資公司——美心星巴克咖啡餐飲有限公司中的股份，從原來的5%增加到51%。而在去年，星巴克在與北京美大星巴克的原控股方漢鼎國際投資公司的談判中，又以高達5400萬美元的價格收回了控制權。

　　“回收股份符合我們在關鍵的國際市場擴大股權的總體策略，以增強營運效率，更好地實施品牌管理和發展。自2006年10月收購原特許經營商北京美大90%的股權后，星巴克在中國全部變成直營和合資。”孫可江說。

　　2006年，舒爾茨兩次造訪中國，面對中國市場的龐大利潤空間，他很快意識到了持有更多股份的重要性。2005年4月份，星巴克在青島成立獨資公司并開設新店，10月份大連的星巴克分店也以獨資的身份出現。這些舉動表明，舒爾茨正在努力使星巴克中國的控制權逐漸回歸到他的紐約總部的手中。

　　而面對星巴克的快餐化危機，將運營模式轉為直營，在舒爾茨看來也更便于貫徹他的品牌精神。初進中國時，中國的零售業還沒有完全對外資開放，特許經營不過是權宜之計，而現在星巴克已經可以對這個系統實現絕對控制。在向全球擴張之初，舒爾茨本人一直是加盟路線的反對者，“不妨看看其他靠加盟起家的咖啡店，似乎無法建立起強勢品牌形象，盟主和下線問題多多。加盟就是中間人，是介于我們和客人間的障礙。我們寧可多花錢，開自己的店。”他說。

　　與此同時，星巴克也在利用其龐大的市場網絡給品牌增值。今年3月12日，星巴克宣布，與美國最大的獨立音樂唱片之一的合聲音樂集團(Concord　Music　Group)共同組建一家唱片公司Hear-Music，致力于樂手包裝、唱片發行等娛樂事業，并將出版的新唱片在星巴克門店銷售。每周有4400萬顧客光臨星巴克，這對HearMusic來說，星巴克門店是唱片發行極具有潛力的渠道。據稱，從2006年底開始，星巴克開始在美國的連鎖店中售賣唱片，甚至還曾買下多達20萬首新歌的版權，制作“星巴克精選音樂光盤”專輯在其咖啡店中出售。和合聲音樂集團合作發行雷·查爾斯專輯《GeniusLoves Company》時，合作雙方發現，這張唱片在星巴克的門店里賣得比傳統唱片店里還要好。

　　對舒爾茨來說， 賣唱片不僅能增加贏利，同時也還可以找回正在消逝的“星巴克精神”。