武漢商業的整合，是全國各地仿效上海“百聯模式”的一個縮影。

　　蔡一飛／文

　　3月19日，武漢商聯(集團)股份有限公司(簡稱武商聯)橫空出世，盡管它尚未掛牌，僅有一個叫做武漢商聯籌備小組的組織顯示它的存在。但這并不影響武商聯的架勢——麾下資產眾多而且規模頗有震懾力。目前，武商聯成立資本約為17億元人民幣，控制總資產約85億元，是繼上海百聯集團之后國內第二大國有商業集團。

　　武商聯的上頭是武漢國有資產經營公司，從目前的情況看應該是一家不折不扣的全資國有公司；在它麾下控制著武漢商業的三大旗艦——武商集團(鄂武商000501.sz)、中百集團(武漢中百000759.sz)和中商集團(武漢中商000785.sz)。

　　巧合抑或促因？

　　3月20日，在全國各地獵購國有商業資產的銀泰百貨(1833.hk)在香港上市，以其自有商業和鄂武商、百大集團(600685.sh)、沈陽中興商業(000715.sz)的股權作為上市資產，共募集資金約為24億港元，其中35%～45%的資金將用于“收購百貨業目標公司的多數股權”。武商聯成立和銀泰上市的同一時間看起來是非常巧合，卻惹人無限聯想。

　　銀泰和武商聯的關系微妙，其間矛盾公開于2006年4月，彼時鄂武商發布公告稱，銀泰百貨已經累計持有其15.68%的股份；9月2日，銀泰百貨召集鄂武商臨時董事大會，要求增選武漢銀泰百貨有限公司總裁周明海為董事(此人曾擔任普天東信和寧波波導董事長，現投身銀泰系)，但是未獲通過；于是9月16日，銀泰百貨再次增持股份，一躍成為鄂武商的第一大股東，成了民營企業二級市場舉牌收購的又一典型案例。

　　彼時彼刻，武漢國有商業已經在武漢三鎮稱霸數十年，又豈容得剛做百貨不到10年的銀泰系擺布。于是先有鄂武商董事長以辭職相要挾，兩天后，鄂武商的國有大股東聯絡另兩大國資股東成為一致行動人，奪回了第一大股東的名分；到9月底10月初，銀泰撤回了對鄂武商的收購報告書，爭奪戰暫時告一段落。

　　這并非個案。另一家國有股比例較少的武漢中百，也曾受到來自一家名為湛江市平泰商貿有限公司的空殼公司(湛江平泰也被業界指為銀泰系的關聯公司，因為“平”代表銀泰的戰略投資人華平投資基金，“泰”代表銀泰)潛水收購，最多時候持有武漢中百7.139%的股份，一度直逼國有股10.05%的份額。

　　據內部人士透露，銀泰和平泰等多元化資本最初都是被邀請來參與武漢國有商業重組的，但是銀泰不久就發現，鄂武商2005年收入42億元，利潤卻只有1000多萬元，其間管理輸出的杠桿作用明顯，另外，鄂武商當時的市值只有30億元，而潛在的商業地產價值也不止這個數，因此收購的價值極大，于是銀泰決定爭奪控股權。

　　不過民間資本的搶購似乎讓國有資本有醍醐灌頂般的驚醒，進而重新認識了武漢商業的真實價值。于是，武漢國資公司新聞發言人李濤曾公開表示，商業對于武漢地區經濟發展舉足輕重，關系到地方“國計民生”，國有資本必須掌控核心商企發展的主導權。

　　現在國資的態度很明確，不僅不會出讓主要企業的控制權，而且要通過重組，借助零售業整體上升的大趨勢，實現國有資本的保值增值。醞釀長達10年的武商聯計劃終見天日。

　　武漢國有商業的想法，被武漢當地媒體詮釋得淋漓盡致——“一個城市有4個商業上市公司(武漢漢陽區國資委還控股一家商業類上市公司漢商集團)，雖然武漢商業全國聞名，但是卻沒有一家銷售額過百億的商業企業。”于是，“武漢市商業“十一五”發展規劃”提出了2010年的工作目標之一就是發展2～3家銷售額過百億的武漢商業集團。而武商集團、中百集團和中商集團截至2005年收入分別是42億、41億和22億元。

　　武商聯怎么聯？

　　武漢商業的競爭還遠未到真正慘烈的時刻。盡管包括沃爾瑪、家樂福這樣的零售巨頭都已經登陸武漢，但是并沒有與武漢本土商業企業進行面對面的貼身廝殺；而在百貨業態中，外來資本目前還停留在對最高端百貨市場的爭奪，購買群體集中在中低端的百貨市場仍然控制在武漢國有商業手中，而實力強勁的百貨巨頭也尚未踏足此塊市場。相反，在過去幾年，還頻頻傳出國有商業擊垮外來商業零售企業的案例，除了好的商圈和網店大多掌握在國有商業手中以外，沒碰到真正的競爭對手是更重要的原因。

　　盡管看起來武漢商業布局不錯，市場反應也不錯，但事實上過去的幾年內，武漢商業三大集團的發展速度并不盡如人意，很多人包括商業主管部門都相信，這是由于國有商業企業重復建設和無序競爭的結果。

　　于是武商聯被賦予艱巨的任務，必須要進行資源的優化整合。于是那個讓人頭疼的問題又來了，武商聯應該如何整合現有分散在三鎮的三大集團的資產，才能讓1+1+1大于3。最新的消息說，武商聯重組方案已經正式提交武漢市政府，等待審批。

　　種種跡象表明，2006年12月從鄂武商董事長位子上辭職的王冬生會最終執掌武商聯，此人是政府官員出身，據說作風硬朗，被認為是武漢商業“盤活資本”的高手。2004年才入主鄂武商，正是他堅持和果斷，為當時多元化發展受阻的鄂武商回歸“以零售業為主業”的發展思路，使其上任不到一年后的鄂武商凈利潤增加了171%。

　　此外，根據武漢當地媒體的消息稱，現任武漢中百董事長汪愛群將有可能出任武商聯總經理，汪愛群一直在商業零售業工作，1996年開始擔任武漢中百董事長至今，他帶領武漢中百在超市業態大刀闊斧地拓展在武漢商界很有口碑。

　　整合路徑的選擇上也可能追隨上海百聯模式的大體思路。有中信證券、財通證券等機構的研究報告認為，未來三家公司可能按照業態分別定位，劃分為超市、百貨和購物中心三大發展平臺，三家公司不同業態的資產將進行大規模的“合并同類項”。東方證券商貿分析師張曼則認為，鄂武商和武漢中百分別作為百貨和超市平臺的可能性較大。也就是說未來最大的可能是將所有百貨業資產注入鄂武商，所有超市類資產注入武漢中百。

　　于是武漢中商的去留成為最大的懸念。國泰君安證券分析師認為，從投資的角度看，武漢中商成為殼資源的可能性比較大。有機構認為，武漢中商有可能成為武漢旅游借殼上市的對象。

　　但是另一種可能性也并非沒有。記者在武漢當地采訪時了解到，武漢中商也有可能成為武商聯麾下的物流采購平臺，以實現資源的最大優化，這些方面也正是目前武漢商業的薄弱環節。

　　以上整合推斷若真能實現，對武漢國有商業的影響將是深遠的。國泰君安的研究報告稱，對于三家上市公司而言，整合意味著相同業態重復建設，企業間同業競爭的局面即將結束。之前因為同業競爭激烈而盈利情況差強人意的企業，可能由此進入良性發展循環。

　　以武漢中百為例，研究中百的上市公司資料可以發現，其毛利率和存貨周轉率都低于行業平均水平，據分析，毛利率低主要是由于湖北整體經濟水平較低，老百姓購買力較低決定的，而存貨周轉率低，則更多是由于部分商品采取一次性買斷的方式所致。

　　如果能夠將目前競爭對手的大批超市都納入中百超市的囊中，除了可以完善網點布局以外，還可以增加中百集團與各大供應商之間談判的籌碼，毛利率可以得到改善。當然，減少對百貨的投入也會使武漢中百有更多的資金周轉用于擴充門店，形成更為良性的現金流周轉，規模擴張也可以改善存貨周轉率；而集中發展一個業態也將有利于集團管理水平的提升以及管理隊伍的培養。

　　單一業態發展可以將企業的經營績效發揮到最優，合并同類項可以降低企業的多項成本，這些整合方向都可以幫助國資商業抵御國際級的零售巨頭入侵，但是，整合并非紙上談兵，非市場化的資產劃撥帶來的人事以及經營震蕩，也會對企業產生一定負面的影響。

　　鄂武商等三大戰艦捆在一起之后只能同生死共進退了。但也有業內人士認為，國資商業因為大整合過程中產生的市場空隙，外資和民資商業或可乘虛而入拓展武漢地盤。-

　　商業對于武漢的意義

　　商業之于武漢經濟的地位越來越舉足輕重。用武漢商業局相關人士的話說，與武漢加工業相比，武漢商業的地位明顯要高很多。根據武漢商業的“十一五”規劃提供的資料，2005年武漢實現商業增加值343億元，已經占到了全市GDP的15.33%。

　　早在1984年，當武漢經濟體制綜合改革拉開序幕時，武漢大學的教授李崇懷就提出了一個“兩通起飛”的思路，這成為武漢發展的戰略方案，所謂兩通，一是交通，因武漢特殊的地理位置——水陸交通樞紐地位而來；二就是流通，從此奠定了商業在武漢經濟發展中的戰略支柱地位。

　　從更宏觀的層面來講，近年來中國的商業資本正處于上升通道，連鎖的概念在其他很多行業都受到追捧，更何況是零售行業本身；此外早些年滑坡的百貨業，正享受國民消費力攀升、商業地產升值帶來的豐厚回報，尤其是大多數國有商業企業手上有大量位于市中心的優質地產，公司價值重估的呼聲此起彼伏。

　　種種跡象表明，現在是國有資本整合武漢商業資源千載難逢的機遇。

　　這就是武漢商業

　　三個曾經相對獨立的上市公司，突然歸屬到一個公司麾下，中間要進行資產重組整合，優化配置資源，處理復雜的資產和人事關系，這些工作進行下來談何容易？因此，外界最關注的是武商聯的實質性運作。

　　不過，頭疼的問題武商聯還有時間去想，先來看看武漢商業中三巨頭在地域廣闊的武漢三鎮是如何各自發展的。

　　武漢之漢口鎮自古就因為地理位置重要而成為華中最大的商品集散地，如今依然是武漢乃至湖北和華中地區的核心商業區，于這個商圈占據核心位置的，是武漢商業中最擅長百貨經營的鄂武商。在漢口解放大道的南側，鄂武商的三個大型商場一字排開，自西向東分別是世貿廣場、武漢廣場和武漢商場。其中武漢商場是鄂武商最初上市的核心資產，鄂武商也正是站在武漢商場的肩膀上不斷融資擴張走到今天的。目前，老武漢商場已經拆除正在重建中，今年9月將建成開業，重新定位于高端百貨。而武漢廣場是目前鄂武商最優質的資產，銷售規模已經連續9年占據全國單體商場第一，與上海百聯集團麾下的單體商場老大的上海浦東八佰伴齊名。

　　由于三個商場比肩而立，又同屬于一家公司，因此武漢百貨一個典型的特點“融會貫通”就在這里顯示出來，三個商場之間通過三樓四樓的廊橋連接，消費者很容易就能在它們之間“穿來穿去”，具有一個初級購物中心的特點。也正是由于這個原因，盡管鄂武商對世貿廣場和武漢廣場的定位有所差別，武漢廣場相對高端一些，但從記者現場對兩個商場購物人群和商品柜臺的觀察來看，實際界限并不像定位那樣明晰。

　　同樣在這個商圈內，武漢外來百貨的代表新世界百貨位于其中，幾乎占據了武漢高端百貨的全部市場，而新世界的明確定位也使其成為僅有的兩個在武漢國有百貨包圍圈中生存下來的外來者之一。另外一個成功的外來者是開在武昌區的群光百貨，這個坐落在武漢高校集中地區的百貨公司以經營年輕化百貨商品為主。而群光百貨的出現將武昌鎮商業中心向南拓展，于是武漢國有商業也隨即跟進，在群光百貨的北邊，是鄂武商拓展江南市場的排頭兵——亞貿百貨，鄂武商希望能將武林廣場的管理經驗以連鎖經營的方式復制到亞貿上。

　　而傳統的武昌商業中心，還在亞貿百貨的北邊，這里是另一國資巨頭武漢中商的地盤。同樣的，同屬于武漢中商旗下的三個商場盤結在這里組成了這個商圈，馬路的東面是世紀中商廣場——中商最后一個開出的百貨公司，定位偏高；西面是中商廣場和中南商業大樓。鄂武商的“融會貫通”特點在武漢中商身上也有體現，在三個商場穿行并不能感覺到明顯的定位差別，最有意思的是，中商廣場和中南商業大樓雖是兩棟樓，但全部聯通，以至于記者從中南商業大樓穿過中商廣場走出來的時候，還到處尋找中商廣場究竟在何處。鄂武商與武漢中商之間的百貨業態看不出有什么不同。

　　不過，這并不是武漢中商的全部資產。武漢中商一直在努力擴張，在武昌區武漢二橋附近，是武漢中商戮力開辟的一個新商圈，在那里武漢中商于1997年建立了Shopping mall雛形——徐東平價廣場，一家集超市、百貨和家電一體的賣場。除家電轉給國美以外，超市和百貨業態還依然由武漢中商在管理運營。在徐東平價的馬路對面，武漢中商在2005年又開出了武漢Shopping mall，面積達到20萬平方米。盡管武漢中商“憑空”創造商圈的魄力受到武漢商界的認可，但這里并沒有給武漢中商帶來切實的盈利。據稱，幾個Shopping mall的盈利情況非常不理想，而武漢中商也是到2006年才剛摘掉虧損的帽子。

　　坦率地說，盡管武漢中商什么商業業態都嘗試發展，但是處于最尷尬的境地，因為百貨做不過鄂武商，而連鎖超市又做不過武漢中百。武漢中百旗下有兩家百貨公司，經營一般基本已經可以略去不管了，不過自1998年開始發展的連鎖超市卻風生水起。大型倉儲超市和小型便民超市是其拓展的兩大業態，其中，便民超市的數量達到400多家，隨便攔下一輛武漢的出租車說要去“中百便民”，司機一定不會拉，因為走走就到了。

　　武漢中百旗下的中百倉儲超市目前有63家，但是鄂武商旗下的“武商量販”和武漢中商旗下的“中商平價”也有一定數量的標準超市和賣場存在，這些站在與外資抗衡前沿的超市也存在著同室操戈的現象，而且國有企業的特征明顯。晚上離關門還有半小時，一些服務員已開始收拾商品，面對顧客要求多拆一些水果以供挑選的要求時，他們通常的回答是“要下班了”……這些國有超市的燈光昏暗，通道狹窄，貨架陳列雜亂，當然水果的成色也不是很好，10多臺收銀機只有兩臺可以刷卡，東西也并不比同城的家樂福和沃爾瑪便宜，不過習慣性地前來光顧的顧客還真不少。-

　　無法回避的三個問題

　　蔡一飛／文

　　第一，百聯模式的困惑和質疑

　　到目前為止，進行國有商業資本的大集團化整合重組，只有百聯一家。武商聯甚至想要進行嘗試的其他城市商業，都無法避免“百聯模式”這四個字。事實證明，在武商聯成立之前，武漢上至政府領導下到企業中高層，都曾經多次分期分批地前往上海百聯參觀學習。2007年1月，武漢市相關領導帶隊再次考察了上海百聯集團，一同前往的還包括有武漢市商業局局長林肖濱、武漢國資公司總經理楊國霞以及鄂武商董事長劉江超、武漢中百董事長汪愛群和武漢中商董事長嚴規方。而在武漢商業局的刊物《武漢商界》上，也專門刊登了長達萬言的《上海百聯集團整合重組歷程》的文章。一種謹慎的說法是，武商聯會創出武漢特色的“百聯模式”。

　　但是上海商界的普遍看法是，“百聯模式”至今還沒有任何可以借鑒的地方。

　　從公開資料整理的數據顯示，自2003年百聯成立以來，內部整合重組就經過多種嘗試但整合結果差強人意。2006年，百聯集團完成經營規模1482.33億元，同比增長6.96%；年末既存網點7180家，同比增長13.2%；而這兩個數據在2005年分別是7.2%和15.4%，在2004年百聯整合第一年更是高達22.5%和25.1%。

　　2006年，百聯股份第三季度報表顯示，百聯股份2006年前9個月主營業務收入將近66億元，雖然同比下降幅度不到1%，但是業績下降對力圖保持持續增長的百聯股份來說也絕不是什么好消息，更何況與此同時上海的社會消費品零售總額一直是在保持兩位數的增長。

　　對于百聯模式的質疑也始終存在。上海連鎖經營研究所所長顧國建就用“全國性品牌喪失”來形容目前上海華聯超市的現狀。他同時還公開表示，商業是一個高度競爭的行業，現在規劃到一個集團下，無法合理競爭，也就無法進入全國市場。

　　不過記者在采訪中發現，盡管目前各方對重組方案都三緘其口，但是商業系統上下都對上海百聯有著濃厚的興趣，對關于百聯的消息更是求知若渴。

　　第二，方向是否能夠唯一并且能貫徹始終

　　上海流通經濟研究所所長汪亮，是百聯集團重組整合最初的建議提出者，他在接受記者采訪時表示，百聯集團創立的初衷，是將上海國資體系下的所有企業和業態整合到一起，按業態成立事業部，用各個事業部的名義吸引外來資本的投入，以避免國有資本的稀釋和流失。

　　但是這個思路并沒有貫徹到最后，我們注意到，百聯集團其后在公開場合曾多次提到做大做強，以和家門口的外資進行更有效的競爭。不過根據上海連鎖經營研究所發布的報告稱，截至2005年底，上海面積在5000平方米以上的大型超市有115家，其中外資已經占到其中100家；與此同時，我們還不斷地聽到華聯超市撤出北京市場，世紀聯華超市網點銳減這樣的壞消息。

　　武商聯也無法避免。從根本上說，抓住商業零售行業上升周期的利好，實現國有資產的保值增值，這是終極目標，但是實現目標的方法略有不同。武商聯的想法是保持國有資本對武漢商業的控制力，通過自身整合重組運營，來實現國有資產的增值和保值。同時，也有一些武漢商業的領軍人物曾經公開表示，未來依然有引入戰略合資者的可能性。

　　整合開始了，但是整合方向依然存在搖擺的可能。

　　對武商聯這樣一個由三大不同文化和不同經營理念的企業組建而成的集團而言，名義合并是簡單的，資產合并也不是最難的，文化和經營理念的融合才是最需要時間的。方向不明朗，整合也困難。

　　第三，人事關系協調

　　在汪亮看來，百聯和武商聯如此大集團的領軍人物，必須是一個出類拔萃的戰略家。而武商聯和上海百聯一樣，最終有可能選擇一個長期在商業戰線一線工作的領導者，但這并非是最好的選擇。

　　更重要的是集團成立以后內部人事調整。盡管在采訪中，大多數武商聯下屬企業內部人士對此都表示無所謂，但從百聯整合的情況來看，這是無法逾越的障礙。有評論說，百聯集團麾下原四大集團都是直接隸屬于市府委辦下的一級集團，光局級干部就有20多人，在百聯重組中，這些干部的安排和調整成為最為敏感和復雜的部分。

　　汪亮認為，如果要解決這個問題，企業集團內從董事長、總經理到各級管理人員，自身的重新定位很重要，應該定位于“職業經理人”而不是國家干部。同時，還需要對管理人員進行職業道德和產權制度教育，并完善相關立法。市場化的用人體系才是根本的解決之道。■