本報記者 姜雷

　　在外資零售巨頭和本土大型零售商的夾縫中，艱難生存的本土中小零售商們，正在試圖尋找一種新的競爭模式謀求對抗。但這種從資源規模化向資本化的轉變，是否能成為其自我救贖的最后機會呢？

　　2007年1月初，深圳市民潤農產品配送連鎖商業有限公司(下稱“民潤”)宣布，英國安石投資管理公司(下稱“安石”)再次向公司增資1億元人民幣。

　　根據雙方2005年簽訂的協議，2006年初安石首期注資1.4億元，持有民潤52.24%的股份；其后三年內，安石還將再投資1.6億元，持股比將達到70%。

　　1997年成立的民潤在廣東省內擁有門店115家，是廣東省網點最多、規模最大的連鎖社區超市。安石是英國一家著名的私人投資基金，在全球范圍內管理著130億美元基金，民潤是其進入中國市場的第一批投資項目。

　　海外投資者看重的是民潤的門店資源和區域優勢。而引進戰略投資者，將使民潤擺脫融資困擾，加快擴張的力度。地處中國

　　擴張瓶頸

　　深圳零售業的現狀可以看作中國零售業的一個縮影：外資進入的年代早、業態種類豐富、創新能力強。民潤就是在這樣一個市場競充分爭的環境下，逐步發展起來。

　　上世紀90年代末，民潤依靠其大股東深圳農產品有限公司(000061.SZ)的支持，首創了肉菜市場超市化經營模式，并迅速成長。

　　本土中小零售商試圖依靠自主發展的模式實現規模擴張，并以此與外資抗衡。2001年，民潤先后收編了廣州省內4家民營超市，由此邁開擴張步伐。

　　但缺乏資本支持的民潤，在資金調度、企業管理上顯得捉襟見肘。市場的不斷飽和使得民潤陷入虧損局面。2004年，民潤銷售收入大幅下降，虧損額達3870萬元。

　　民潤擴張過程中的后續乏力，其根本原因是缺乏資金支持。而融資渠道的短缺正是中國本土零售商的先天不足。

　　民潤的另一個誤區在于把并購當作企業做大做強的唯一途徑。但實際上，中國零售企業的成長機會在于選擇適當的產業整合方式獲取更多的資源。而產業整合的方式十分多樣，包括收購、兼并、合并、合資、戰略結盟等。

　　資源和資本

　　然而，民潤這樣的區域性零售商總是有著自己獨特的資源優勢。安石合作伙伴海聞資本透露，安石選擇民潤就是看重其與中國地方政府的良好關系，在經營方面能夠獲得很多優先權。但與外資零售巨頭不同，投資基金參股的目的很單一——就是為了獲取高額的回報。

　　在安石看來，民潤近年定位的“社區服務型超市”，在歐洲等發達國家具有旺盛的生命力。新的管理體系、已具規模的銷售平臺、迅速提升的市場份額成為安順的投資依據。

　　據民潤營運總裁王惠平透露，在超預期完成2006年戰略整合后，民潤將把重心轉移到整合內部資源上，并將全面致力于業態的差異化競爭。據了解，民潤已全面提升各方面經營思路，并逐步完成廣東省內的戰略框架布局。

　　海外投資基金的進入，將有效解決民潤的融資問題，推動其擴張力度。或許，區域性資源和資本的結合，將成為本土中小零售商與外資零售巨頭對抗的新模式。

　　接下來，更多的私募資本將涌入零售業這個全面開放的行業。就在3月20日，來自美國的貝爾斯登公司與鵬潤投資總裁、國美集團主席黃光裕走到一起。雙方各出資2.5億美元，建立了一個上線為5億美元的聯合投資基金。這個投資基金的目標是整合除了黃光裕的老本行——家電零售業以外的其他零售行業。

　　民潤相信，基金總是要退出。到那時，民潤的品牌總還有存在下去的機會。因此民潤寧可讓投資基金控股，也不讓同行收購。至于基金退出后的接盤者是誰，與同行貼身肉搏的民潤已經無暇顧及。

　　但基金最終是要退出獲利的，對于沃爾瑪這樣一年的營業額超過3000億美元的龐然大物來說，是否選擇接盤，不是能不能的問題，而是是否愿意的問題。

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