千篇一律的賣場，逼近便利店的布局密度，國美們仍在高速增長，但他們已經開始尋找速度和規模之后的下一個主題。

　　記者◎黃燕

　　869億元，這是商務部連鎖百強名單中公布的國美電器2006年銷售額，國美由此超過連續4年名列榜首的百聯集團成為百強老大，同時進入前30強的還有蘇寧、五星、大中和宏圖三胞。按照商務部統計，僅國美、蘇寧兩家就占了百強銷售額的近兩成，并且還在以超過50%的速度增長，將其他行業遠遠甩在身后。國美電器集團總裁陳曉不認為其中有泡沫，但他也承認:“家電連鎖已經出現飽和，而且今后會更嚴重。”

　　以北京一個社區為中心，半徑1公里內很容易找到3家甚至4家電器連鎖店。這樣的門店全北京有150家，還不包括各式各樣的數碼專營店。2006年國美新增門店200多家，蘇寧新增門店160家，相當于每兩天就開出一家新店。“速度決定規模，規模決定效益”一度成為所有家電連鎖企業奉行的圣經，然而在店面數量激增的同時，單店盈利能力卻在下降，尤其是在門店扎堆的大城市。從2005年開始國美的凈利潤增長低于銷售額增長，年報顯示國美銷售額上升42%，凈利潤增長為2.7%。“圈地運動”讓消費者迷失在越來越多的門店中，相似產品、賣場環境，新店開張時如出一轍的特價促銷、報紙廣告，都讓人感覺不到各家連鎖店之間的區別，價格幾乎成了唯一的競爭手段。

　　就在登上百強榜首的同時，國美悄然啟動了戰略調整。“對效益的追求將超過我們對規模的追求。”陳曉解釋說。雖然今年國美仍將新開200家門店，但從1000家店的總量來看新店比例有所下降，這一舉動立刻被外界解讀為“步調放緩”。國美方面更愿意用“細化業態”來說明，未來的家電連鎖店將是什么樣。定位于家電Shopping Mall的旗艦店，賣電器之外輻射經營家居生活用品，主營小家電等生活電器的社區店，提供代收水電費等公眾服務。現有門店則成為標準店，經營主流家電品牌，突出專業化賣場形象。目前國美已經在北京和沈陽各開出了一家旗艦店，兩家旗艦店的前身是主打高端家電的鵬潤電器，營業面積都超過了1.5萬平方米。

　　在同質化競爭格局下細分市場，似乎又在重復從紅海到藍海的老路，其實整個家電連鎖業更大的藍海是數碼產品。一個公認的現實是，傳統家電在賣場中仍占據統治地位，即使是國美也沒能充分整合利潤更高的消費電子市場。2007年3月，國美高調宣布進軍手機專賣市場，在保留現有門店手機柜臺的同時，選擇北京、天津、上海、廣州等7個城市建立連鎖店，仍然沿用國美和永樂的雙品牌策略。雖然目前家電連鎖只占手機銷售總量的10%，但陳曉認為這塊市場空間巨大，“新的連鎖店除了手機之外還將兼營其他消費類電子產品，提供無線增值以及手機維修、保養服務，突出時尚化形象”。國美的老對手蘇寧干脆將2007年定為3C年，并且在多個城市開出蘇寧數碼專賣店，其實這種形式早在3年前國美就曾嘗試過，但最終生存下來的還是傳統賣場中的數碼產品區。

　　更加戲劇性的變化出現在家電連鎖業和制造商之間。一直以來總有制造商在各種場合抱怨，零售商侵蝕了他們的利潤，主營業務收入之外的“進場費”、“促銷費”都屬于不當得利。然而抱怨歸抱怨，極少有廠商真正退出占據家電銷售總量1/3的連鎖渠道，所以3年前格力空調退出國美才會引起業內震動。2007年3月，國美在廣東市場空調采購中與格力重修舊好，簽下了2億元訂單。這個消息和3年前一樣被立刻放大，有人認為這是雙方和解的信號，也有人謹慎地評論，這只是局部市場的一次合作。除了格力之外，海爾、TCL、長虹等廠商都在嘗試建立自己的銷售網絡，盡管在大連鎖看來這些散落在三四級城市的渠道并不具備威脅性，但也不能完全忽視。在國美提升單店盈利能力的計劃中，一個重要環節是推進集中采購，通過和供應商的信息平臺對接降低成本，這些都離不開家電制造商的配合。

　　不僅是國美，過去幾年里整個家電連鎖業都在以超過50%的速度增長，這種高增長還能持續多久？2007年3月，國美提出的5年規劃把銷售目標定在2500億元，這個數字是2006年的3倍。陳曉在解讀這一目標時引用了

商務部的統計數據，“未來5年內電器和消費電子市場容量將超過1萬億”，而國美預期中的市場份額正是25%。更重要的是，“2007年國美的盈利能力將有本質性的提升”。陳曉據此認為目前國美的股價被嚴重低估，上任總裁之后他一直頗為低調地買入國美

股票，來源包括摩根士丹利、永樂離職高管以及二級市場，外界估計陳曉的持股比例已經超過5%。陳曉的回答則是:“比例不重要，重要的是我相信國美的盈利能力，有機會我還會繼續買入。”

　　三聯生活周刊：利潤增長低于銷售額增長在整個家電連鎖業是普遍現象，過去兩年里國美也出現了這種情況，如何平衡規模和效益之間的關系？

　　陳曉：今年國美的目標就是利潤增長高于銷售增長，甚至可能高出一倍。要平衡效益和規模，最本質的工作是提高單店的盈利能力，我們將把利潤作為最主要的考查指標，達不到指標又沒有發展空間的門店將會遷址。此外，國美正在啟動對現有老店的改造，新的CI(企業形象識別)系統也在醞釀中，預計4月底前北京就能看到全新形象的國美門店。

　　三聯生活周刊：家電連鎖店在數量上已經飽和，國美為什么還要推廣旗艦店？這將是未來家電連鎖的主流業態嗎？

　　陳曉：家電連鎖不是便利店，消費者對電器的需求層次高于快速消費品，大而精的旗艦店能夠提供更好的服務。北京現在有150家電器連鎖店，今后可能只需要幾十家。未來的市場趨勢將是兩極分化，旗艦店和核心大店的銷售額會占到整個市場的60%到70%，其他單店的收入會進一步下降。

　　三聯生活周刊：國美鵬潤從高端店調整為旗艦店，是否證明了家電連鎖不需要高端業態？

　　陳曉：我認為家電行業的品牌附加值不足以支撐高端業態，國美也會經營發燒級的音響，但我們不會做高端專賣店，因為根本無法存活。旗艦店不等于高端，在消費層次和經營品種上它都是全方位覆蓋。以改造之后的國美鵬潤店為例，現在的營業額是從前的4倍，證明它已經找準了市場定位，2007年國美將以鵬潤店為模板加快建設旗艦店。

　　三聯生活周刊：手機連鎖領域已經有太多成熟的企業，作為后來者國美的優勢在哪里？

　　陳曉：國美的品牌、服務和價格透明度已經得到了消費者的廣泛認可，我不否認某些手機連鎖企業也具備不錯的素質，但國美是全國連鎖經營，和地方企業相比有優勢。另一方面，手機銷售還處在家電連鎖業5年前的水平，地方諸侯高度分散，整合的空間很大，國美不排除通過收購實現集中的可能性。

　　三聯生活周刊：除了手機和數碼，國美還將進入哪些新興市場？

　　陳曉：二三級城市的消費潛力巨大，2006年的銷售數字顯示這個市場正穩步增長。國美已經進入全國200多個地級市，2007年我們將進一步完善銷售網絡，在物流、售后服務等方面縮短二三級市場和大城市的差距。我相信隨著城鎮化進程加快，這個市場的能量將完全釋放出來。

　　三聯生活周刊：零售企業和制造商的關系一直很微妙，不久前國美在廣東和格力簽訂了采購協議，這是否是一種和解信號？

　　陳曉：我們和格力的合作過去沒有那么大障礙，現在也不是完全沒有矛盾。目前中國家電業的現實是產能過剩，價格戰成為最主要的競爭手段，這是制造業本身的問題。繼

零售業之后2007年制造業也將進入真正的整合階段，資本的力量會發揮更大作用。零售商和制造商要進一步明確分工，只要國美仍然是效率最高的合作平臺，相信各家廠商都會和我們合作。

　　三聯生活周刊：我們注意到本土連鎖企業對百思買的態度都是“不足為慮”，但是它帶來的體驗式消費確實讓市場耳目一新，國美會不會借鑒百思買模式？

　　陳曉：我去過百思買上海店，坦白地說這個店一定會賠錢，它的運營成本很高，而這些成本最終會轉嫁給消費者。百思買可以作為國美的教材之一，但中國市場的消費狀態和百思買模式還有差距。在理念上國美從2007年開始將把客戶導向作為唯一導向，從專注經營商品和供應商向客戶資源與客戶價值轉移，從而形成領先于行業的核心競爭力。-