特約記者 夏雨

　　持續(xù)一年之久的“馬自達(dá)3停產(chǎn)”事件終于有了結(jié)果，由于無法平衡兩個(gè)合作伙伴之間的復(fù)雜關(guān)系，馬自達(dá)將在長安福特馬自達(dá)內(nèi)部籌建馬自達(dá)業(yè)務(wù)部。這意味著長安福特馬自達(dá)從一汽馬自達(dá)手中奪回了銷售權(quán)

　　在馬自達(dá)3經(jīng)歷了近一年的痛苦折磨之后，馬自達(dá)公司終于決定亡羊補(bǔ)牢。然而，馬自達(dá)3徹底回歸長安福特馬自達(dá)并不一定意味著跨國汽車公司在中國“并網(wǎng)”策略的全盤失利。比如長安汽車雖然是馬自達(dá)中國分網(wǎng)計(jì)劃最大的收益方，但另一方面卻對長安鈴木與昌河鈴木的并網(wǎng)銷售大力支持，這一現(xiàn)象值得玩味。

　　4月3日，

馬自達(dá)中國宣布，由于無法平衡長安福特馬自達(dá)汽車有限公司和一汽馬自達(dá)汽車銷售公司之間的復(fù)雜關(guān)系，馬自達(dá)將在長安福特馬自達(dá)內(nèi)部籌建馬自達(dá)業(yè)務(wù)部。這一事業(yè)部將負(fù)責(zé)銷售由長安福特馬自達(dá)汽車有限公司生產(chǎn)的長安馬自達(dá)品牌車型，并計(jì)劃在2008年構(gòu)筑起獨(dú)立的銷售網(wǎng)絡(luò)。

　　渠道之爭再生變故

　　與此同時(shí)馬自達(dá)公布了相關(guān)高層的人事變動(dòng)，并對其中國區(qū)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)做出調(diào)整。馬自達(dá)中國執(zhí)行總裁太刀掛哲將繼續(xù)負(fù)責(zé)中國整體業(yè)務(wù)的統(tǒng)籌運(yùn)作；原一汽馬自達(dá)汽車銷售有限公司總經(jīng)理山田憲昭在升任馬自達(dá)中國總裁兼首席運(yùn)營官之后，將作為馬自達(dá)在中國地區(qū)銷售業(yè)務(wù)的最高負(fù)責(zé)人，統(tǒng)管中國境內(nèi)所有馬自達(dá)品牌車型的市場及營銷工作；一汽馬自達(dá)汽車銷售有限公司的新任總經(jīng)理則由來自馬自達(dá)日本總部的吉田寬擔(dān)任。

　　這意味著馬自達(dá)在中國的合并銷售網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃以失敗告終。馬自達(dá)中國專務(wù)董事尾崎清坦承，是馬3的停產(chǎn)事件帶來了這次新架構(gòu)的建立。馬3的停產(chǎn)一度成為馬自達(dá)最為頭疼的問題，在去年年底與長安汽車、一汽和福特達(dá)成共識后，大家都覺得必須有新的體系來管理這個(gè)網(wǎng)絡(luò)。

　　馬自達(dá)在中國市場的投資最早采取的是技術(shù)合作方式，如2001年開始的一汽海馬汽車，以及2003年在一汽轎車生產(chǎn)的新馬自達(dá)6.直到2005年初，馬自達(dá)才正式投資中國。為了拓展中國市場，在大股東福特汽車公司支持下，馬自達(dá)汽車于2006年初與長安福特股權(quán)重組，重組后長安福特更名為“長安福特馬自達(dá)汽車有限公司”(簡稱長安福特馬自達(dá))，并且把最新的馬自達(dá)3放在這家新公司生產(chǎn)。在馬自達(dá)3國產(chǎn)之前，馬自達(dá)已經(jīng)和一汽合資成立了一汽馬自達(dá)銷售公司。為馬自達(dá)3新建銷售渠道，意味著成本的大幅上升，因此，在馬自達(dá)3國產(chǎn)后，生產(chǎn)雖然由長安福特馬自達(dá)負(fù)責(zé)，銷售則交給了一汽馬自達(dá)。馬自達(dá)方面一度認(rèn)為，這是最為現(xiàn)實(shí)也最為經(jīng)濟(jì)的選擇，但沒想到由于長安福特馬自達(dá)不滿利潤豐厚的銷售被一汽馬自達(dá)拿走，產(chǎn)銷分離的矛盾很快爆發(fā)。山田憲昭日前終于公開承認(rèn)說，以目前的情況來看，再建單獨(dú)網(wǎng)絡(luò)可能更適合馬自達(dá)的發(fā)展。

　　有了馬自達(dá)的前車之鑒，難道跨國汽車公司并網(wǎng)之路真的已經(jīng)步入絕境？未必如此。眾所周知中國汽車市場大部分利潤被銷售環(huán)節(jié)占有，馬自達(dá)讓長安福特方面當(dāng)藍(lán)領(lǐng)工人，干臟活累活，而讓一汽方面坐享其成，這樣的買賣必定不能長久。

　　事實(shí)上馬自達(dá)之所以在并網(wǎng)一事上馬失前蹄，關(guān)鍵在于過于冒進(jìn)，缺乏手腕處理利益分配問題。分網(wǎng)還是并網(wǎng)只是個(gè)形式，未必是汽車公司關(guān)注的焦點(diǎn)。重要的例子就是長安汽車的種種運(yùn)作。雖然是此次馬自達(dá)的分網(wǎng)計(jì)劃最大的收益方，但長安汽車另一方面卻對長安鈴木與昌河鈴木的并網(wǎng)銷售大力支持，這一現(xiàn)象值得玩味。

　　中國市場意義重大

　　長安集團(tuán)總裁徐留平近日在接受采訪時(shí)稱：“鈴木計(jì)劃兩家銷售網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行合并，昌河鈴木和長安鈴木的車型可以放在一家店里銷售。這一點(diǎn)長安是支持的。對于終端的經(jīng)銷商來說，多數(shù)是歡迎的。但是也面臨著一定的困難和挑戰(zhàn)。同時(shí)，長安鈴木最終端的經(jīng)銷商是長安鈴木控制的，不是由鈴木控制的。在這方面鈴木沒有提出過分要求。”

　　長安鈴木主管銷售的副總經(jīng)理王惟近日也承認(rèn)，兩家合資公司正在選取一些經(jīng)銷商進(jìn)行并網(wǎng)銷售的試運(yùn)行。

　　由此可見，只要能保證各方利益。跨國汽車公司在中國對不同合資公司的并網(wǎng)銷售仍有路徑可循，事實(shí)上他們也從未放棄這樣的念頭，王惟透露，他近日經(jīng)常接到其他公司的電話，打聽并網(wǎng)銷售的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。

　　馬自達(dá)公司似乎對此已經(jīng)有所領(lǐng)悟。尾崎清在接受訪時(shí)表示，再建一個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)，并不意味著馬自達(dá)不想統(tǒng)一銷售，事實(shí)上，他本人還是更贊同以一個(gè)網(wǎng)絡(luò)銷售馬自達(dá)汽車。

　　據(jù)悉，按照馬自達(dá)的思路，盡管籌建中的“馬自達(dá)事業(yè)部”隸屬長安福特，但從品牌管理的角度，還得由馬自達(dá)中國負(fù)責(zé)管理。尾崎清透露說，馬自達(dá)與長安福特已達(dá)成共識，以后經(jīng)銷商由馬自達(dá)事業(yè)部篩選，然后再報(bào)到長安福特董事會(huì)決定，網(wǎng)絡(luò)由馬自達(dá)事業(yè)部統(tǒng)一管理，事業(yè)部部長也由馬自達(dá)派人擔(dān)任。

　　按照這個(gè)架構(gòu)，在品牌管理上，馬自達(dá)將占據(jù)主導(dǎo)地位，馬自達(dá)中國也能夠控制整個(gè)馬自達(dá)3的銷售網(wǎng)絡(luò)。在一定程度上，馬自達(dá)能實(shí)現(xiàn)對兩個(gè)網(wǎng)絡(luò)的統(tǒng)一管理。此舉被業(yè)界認(rèn)為是在為日后的并網(wǎng)統(tǒng)一銷售埋下了伏筆。

　　對馬自達(dá)來說，能否處理好這一問題是避免再次馬失前蹄的關(guān)鍵，因?yàn)閿[在他們面前的任務(wù)相當(dāng)艱巨，山田憲昭透露，今年馬自達(dá)在中國整體銷售目標(biāo)為9.5萬輛，其中Mazda6占5萬輛，Mazda3的排產(chǎn)計(jì)劃為4.3萬輛，包括

進(jìn)口車在內(nèi)的其他車型占少量。

　　按照尾崎清的說法，在馬自達(dá)最新發(fā)布的全球戰(zhàn)略計(jì)劃中，全球銷量計(jì)劃從去年創(chuàng)造的130萬輛業(yè)績提升至160萬輛，而其中增加的30萬輛將有大部分來自中國市場。

　　“對于馬自達(dá)來說，在歐美市場有很多競爭強(qiáng)手，豐田、本田、日產(chǎn)都很強(qiáng)勢，雖然美國市場是一個(gè)高利潤的市場，但是馬自達(dá)并未在美國市場獲得成功，因此，馬自達(dá)的戰(zhàn)略重心并不在美國。事實(shí)上，中國市場對馬自達(dá)來說意義是非常重大的，雖然不能說第一，但也舉足輕重。”尾崎清這樣說，但他此時(shí)應(yīng)該已經(jīng)明白，要達(dá)到設(shè)定的目標(biāo)，必須得兼顧中方合作伙伴的利益才行。(未經(jīng)授權(quán)，不得轉(zhuǎn)載)

　　不過，銷售大權(quán)回歸長安福特馬自達(dá)，看似完美地解決了當(dāng)前矛盾，但是馬自達(dá)3這款極具

競爭力的產(chǎn)品錯(cuò)過銷售黃金期已經(jīng)成為事實(shí)，在競爭更加激烈的今年車市，留給馬3的空間還有多大？