史永翔，國際經理人，聯合會(IMU)中國區首席專家

　　事件

　　“我們陷入了它精心布置的圈套。”宗慶后說，1996年，娃哈哈與法國達能公司、香港百富勤公司共同出資建立了五家公司，共同生產以“娃哈哈”為商標的包括純凈水、八寶粥等在內的產品。當時，娃哈哈占到了49%的股份，達能與百富勤加起來占51%。亞洲金融風暴之后，香港百富勤在境外將股權賣給了達能，使達能躍升到了51%的絕對控股地位。當時，達能立刻提出，將“娃哈哈”商標權轉讓給與其合資的公司，但遭到了國家商標局的拒絕，因此后來雙方改簽了一份商標使用合同。

　　讓宗慶后沒有想到的是，合同中一項看似不經意的條款，卻讓娃哈哈在日后陷入了被動。雙方在合同上簽署有這樣一條“中方將來可以使用(娃哈哈)

商標在其他產品的生產和銷售上，而這些產品項目已提交給娃哈哈與其合營企業的董事會進行考慮……”“這一條款簡單說，就是娃哈哈要使用自己的商標生產和銷售產品，需要經過達能同意或者與其合資。”宗慶后說。因此這10年來，娃哈哈相繼又與達能合資建立了39家合資公司，占目前娃哈哈集團公司下屬公司總數的39%。

　　幾年后，達能突然以商標使用合同中娃哈哈集團“不應許可除娃哈哈達能合資公司外的任何其他方使用商標”為由，要求強行收購這幾家由娃哈哈職工集資持股成立的、與達能沒有合資關系的公司。

　　改姓達能的樂百氏在2006年虧損上億元，原樂百氏的員工被大面積清洗。

　　宗慶后擔心的是，一旦達能以51%股權的優勢拿走娃哈哈的控制權，則娃哈哈極可能重蹈樂百氏的履轍。

　　目前，達能已經有在中國將豪門啤酒廠等收購后再高價賣出的案例。在宗慶后看來，10年來的合作證明，達能公司來中國，扮演的是一個財富瓜分者的角色，而非一個善意的合作者和財富的共同創造者的身份。

　　在為了國際化而進行的收購與被收購的游戲中，中國企業與跨國企業有一個明顯的思維差異：中國企業賣掉自己或者引進國際資本，是想更好地走國際化道路，跨國巨擘收購中國企業，則是想更好地實現本土化，它的目標很明確，就是為進入中國市場而收購中國企業。它們要么是看中中國企業業已成熟的渠道，要么讓被并購的企業成為其全球的加工制造中心。當企業被賣了之后，這兩種目的就會發生碰撞。而這一點，常常被性急的中國企業家們忽略。

　　當然，引進資本本身沒有錯誤，但是如果想變現，又想控制企業的持續經營，企業家顯然是打錯了算盤。勿庸置疑，一旦資本占了上風，企業的運作必然要完全符合資本的意志。喪失了控股權的樂百氏，不得不按照達能的思維模式去運作，成為達能全球戰略中一個普普通通的棋子。達能完全可以按照自己的全盤規劃，在整個中國市場進行布局，既便是犧牲樂百氏，為其持股的其他強勢企業消滅一個對手，也在情理之中。

　　那么，在引入國際資本后，企業的品牌將何去何從？這個問題必須引起有品牌夢想的企業家們重視。要搞清楚，外資并購的終極目的是什么？是為投資收益，還是為其全球化的戰略布局？也就是說，你引進的到底是策略性資本，還是產業資本？引進產業資本，你就要做好管理權最終丟失的準備；引進策略資本，譬如投資基金，你必須想方設法保持企業的快速發展。要做到既引進資本，又引進管理，還能把企業帶向未來，并不是一件輕松的事。

　　資本是可怕的！在這個問題上，中國的不少企業家顯然還缺乏足夠的心理準備。當年的迅速出局，也曾令樂百氏五元老唏噓不已。但是，當你想依靠別人壯大自己的時候，你必然面臨被踢出局的風險。

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