遭遇強(qiáng)硬派

　　在中國展開收購的第十二個年頭，一貫強(qiáng)勢的達(dá)能開始學(xué)習(xí)妥協(xié)，這使他獲得了更大的利益。

　　“我們與中國成功的企業(yè)家合作，有時候發(fā)現(xiàn)他們還處于成功的初期階段，具有一些鮮明的性格特征。如果沒有這種特征，他們也不可能在中國成功。所以，我們的原則是，相比較個性比較弱，或者對我們俯首稱臣、總是說‘是、是’的，我們更愿意選擇非常強(qiáng)勢的合作伙伴。”范易謀說。他舉娃哈哈為例。“我們在娃哈哈擁有51%的股份，我們在董事會是占大多數(shù)的，但從合作的第一天起，我們就決定把管理權(quán)交給宗總。從今天來看，我們當(dāng)初做出了正確的決定。”

　　如你所料，娃哈哈高管的聲音又將響起：“這不是事實。”她說，達(dá)能不參與娃哈哈的經(jīng)營管理是二者能夠合資的前提。“達(dá)能不是放棄權(quán)利，而是不能改變協(xié)議。”她證實，宗慶后曾對達(dá)能說：你們把錢拿走好了，協(xié)議可以中止。

　　娃哈哈與達(dá)能合資是在1996年。對照2000年被達(dá)能收購的樂百氏，該高管無法不敬佩宗慶后的“高瞻遠(yuǎn)矚”。娃哈哈不是以某一產(chǎn)品與達(dá)能合資，而是以該產(chǎn)品在各地的分廠。同樣是生產(chǎn)礦泉水，河北的娃哈哈公司與達(dá)能合資，河南的就未必。而且，達(dá)能是租用娃哈哈的品牌，需要付費。在每一個與達(dá)能合資的娃哈哈子公司里，達(dá)能所占股份都是51%，董事會構(gòu)成也都是達(dá)能占3娃哈哈占2。但是，合約中規(guī)定，如果一個表決形成3比2的局面，那3個人中必須要有一個來自娃哈哈，否則不能通過。

　　娃哈哈2006年銷售185億元，那位高管估計，達(dá)能可能占近一半。這在達(dá)能11.86億歐元的中國銷售收入中所占比重非同小可。因此，面對言出無忌的宗慶后，達(dá)能表現(xiàn)出的忍讓完全可以理解。

　　如果該高管所說屬實，那么，既沒有得到技術(shù)，又被人不斷“瓜分”越來越多的財富，的確不是一件讓人愉快的事。“他(宗慶后)后悔啊，但是法律上沒法兒辦了。幾千萬美元就被人家控股了。現(xiàn)在，你給達(dá)能幾億美元，它也不見得會賣。”一位熟悉宗慶后的企業(yè)家說。

　　1996年，達(dá)能遇到了心急的娃哈哈，2000年，它又遇到了更心急的樂百氏。2006年，它遇到了耐心十足的匯源和蒙牛。

　　朱新禮與牛根生對于自己要什么、對方能給什么非常清楚，因而心平氣和，因而很難想象幾年后他們也會對達(dá)能怒目相向。

　　“對外資來講，凡是合作伙伴都是過渡性的。你還有用處的時候跟你合作，沒用的時候肯定不跟你合作了。”朱新禮說。非常明顯，現(xiàn)在主動權(quán)在朱新禮手里。秦鵬前后與朱新禮談了3年，而且只是作為朱的眾多選擇之一。朱新禮最需要的是錢，達(dá)能需要的是果汁的市場份額(達(dá)能本身無此產(chǎn)品)。有錢的除了達(dá)能還有“兩樂”、統(tǒng)一及眾多財務(wù)投資人，果汁市場中國占有率第一的只有匯源。

　　在合資公司的董事會里，達(dá)能與同時進(jìn)入?yún)R源的美國華平投資各占一席，匯源三席。朱認(rèn)為無論如何，自己在董事會中的強(qiáng)勢地位都不會改變。合資半年來，秦鵬有時候也提些建議，朱會打趣他：得了吧你，有本事去樂百氏使吧。朱新禮的性格不能接受別人的“指手畫腳”。

　　朱新禮并不擔(dān)心達(dá)能在匯源重演光明和蒙牛之間的故事。“競爭才好。我要是達(dá)能的話，我也愿意再投一家，讓它們?nèi)ジ偁帯⒈容^。”在合同里，朱也沒有要求達(dá)能不能再找與匯源同類的合作伙伴，“那樣體現(xiàn)不出我的價值來”。匯源在果汁行業(yè)的處境與光明在乳品行業(yè)不可同日而語，他的口氣或許因此輕松。

　　在此基礎(chǔ)上，朱新禮對達(dá)能沒有敵意。“人家把錢拿過來，又給你提那么多建議，為什么？不能用了人家的錢又說不缺錢。不高興的時候往好處想想。全面衡量它，就有滿足感，幸福感。”

　　在匯源之后，蒙牛與達(dá)能合資成立酸奶公司。兩家談了一年多時間。“我們的合資原則就是必須找這個行業(yè)最優(yōu)秀的公司，而且必須控股。”楊文俊對《中國企業(yè)家》說。“中國人最了解中國的市場。如果是在法國，我們可以讓達(dá)能控股。”

　　與達(dá)能合資，蒙牛的目的是提高自己在酸奶市場上的份額。按照合約，達(dá)能將把酸奶的新技術(shù)應(yīng)用到新公司，蒙牛負(fù)責(zé)渠道，達(dá)能在中國的酸奶生產(chǎn)最終都將歸于合資公司。楊文俊不能理解娃哈哈的憤怒：“我不知道他們當(dāng)初是怎么談的。如果達(dá)能不把技術(shù)拿過來，就做不出來新的酸奶產(chǎn)品，它為了什么呢？”

　　達(dá)能的基因

　　十二年來達(dá)能的收購基因正好在缺乏資本市場支撐的中國獲得了最好的繁衍。

　　“在中國過去的20年對我們來講是一段難以置信的發(fā)展歷程。”范易謀對《中國企業(yè)家》說:“我們與中國的一些公司建立了伙伴關(guān)系，而這些公司在我們剛進(jìn)入中國時甚至還是不存在的。”目前，中國有3萬員工在為達(dá)能工作，占其全球員工總數(shù)的三分之一。

　　范易謀進(jìn)入達(dá)能10年，對達(dá)能并不算長的歷史非常熟悉。“達(dá)能這個公司一開始就是從合作起步的。”40年前，創(chuàng)造了達(dá)能酸奶品牌的西班牙人達(dá)尼爾·卡拉索(Daniel Carasso)與在法國從事玻璃制品的Antoine Riboud(達(dá)能現(xiàn)任CEO弗蘭克·里布的父親)合作，建立了日后成為世界最大酸奶公司的達(dá)能(取自達(dá)尼爾·卡拉索的昵稱)。現(xiàn)在，達(dá)尼爾·卡拉索已經(jīng)100多歲，仍然在達(dá)能擔(dān)任非行政職務(wù)，每天到達(dá)能巴黎總部的辦公室上班。2005年，他曾到過上海。

　　“達(dá)能的血液里就有合并的文化，”秦鵬說，“基因就是這樣。我們在巴基斯坦這么小的國家都有兩家合資餅干公司。”

　　1987年，達(dá)能與廣州當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合資成立酸奶公司，秦鵬是第一任總經(jīng)理。他回憶，當(dāng)時的中國，還沒有用來喝酸奶的勺子和吸管。達(dá)能給中國帶來了酸奶，但它并未能像可口可樂一樣在中國遍地開花。“雖然酸奶我們做早了，但到了2000年就絕對是對的，有一個培育的過程。如果當(dāng)年我們沒做酸奶，可能很多經(jīng)驗不能得到。”秦鵬說。盡管達(dá)能對《中國企業(yè)家》稱廣州酸奶業(yè)務(wù)在交給光明乳業(yè)之前一直是贏利的(光明的說法則是此前達(dá)能酸奶一直在虧損)，它肯定不會滿意這一產(chǎn)品在中國的擴(kuò)展速度。1992年，達(dá)能到了上海，給一個叫王佳芬的女人打開了世界之窗。達(dá)能急切需要一個突破口，但是當(dāng)時的光明顯然不是。

　　1993年，秦鵬成為達(dá)能中國區(qū)總裁，據(jù)說是因為他的前任在與北京華冠食品的談判中讓老牌對手美國卡夫食品公司捷足先登。事實證明，這個曾在法國生活多年的中國人對達(dá)能在中國開展“合作”戰(zhàn)略至關(guān)重要。

　　更重要的是，他遇到了合適的時機(jī)。1992年，銀行對企業(yè)大規(guī)模放款，緊接著，1993、1994年清理三角債，銀根緊縮，融資渠道堵塞，大批企業(yè)死掉。朱新禮正是在1992年開始創(chuàng)辦匯源的。這個時候，達(dá)能應(yīng)該開始感到，把它的基因植入中國企業(yè)體內(nèi)是多么容易。1996年，達(dá)能先后完成對武漢東西湖啤酒、深圳益力食品公司(益力礦泉水生產(chǎn)商)的收購和與娃哈哈的合資。

　　2000年收購樂百氏之后，達(dá)能的全球戰(zhàn)略更加明確并且迅速傳導(dǎo)至中國。它相繼出售了能夠贏利的啤酒、調(diào)味品業(yè)務(wù)，把主業(yè)聚焦在餅干、水和乳制品上。

　　2001年，王佳芬同意了達(dá)能以合資酸奶公司換取在光明的5%股權(quán)。如果這是一個完整的計劃(最終目的是不斷擴(kuò)大的股權(quán))，達(dá)能的耐心的確可怕。3年后，范易謀由達(dá)能首席財務(wù)官轉(zhuǎn)任亞洲區(qū)總裁。他的任務(wù)是“繼續(xù)加固達(dá)能在中國的業(yè)務(wù)，保證達(dá)能在中國實現(xiàn)可持續(xù)增長”。這一年，達(dá)能收購了梅林正廣和50%的股權(quán)。2006年，匯源和蒙牛加入。

　　2004年到2006年，達(dá)能在中國的銷售額增長了30%。

　　滯后的本土金融體系仍然在某種程度上還在幫助達(dá)能擴(kuò)大它的版圖。最近獲得高盛、摩根斯坦利和英聯(lián)3家投資銀行7300萬美元聯(lián)合投資(購得30%股權(quán))的太子奶集團(tuán)董事局主席李途純認(rèn)為，國內(nèi)銀行的放貸條款明顯歧視中小企業(yè)。能夠從銀行貸到款的朱新禮也不滿意。“中國企業(yè)的融資渠道非常窄，沒有投資人，基本靠銀行，受政策影響太大。銀行今天給你一個億，明天又要把一個億收走，中國的民營企業(yè)，萬般無奈才走這個(合資)路。像蒙牛，不得不搞‘對賭’協(xié)議。”朱認(rèn)為，中國有1萬億美元的外匯儲備，完全可以從中拿出1000億或者500億來扶植中小型企業(yè)，但是很遺憾，沒有這個機(jī)制。朱新禮從銀行能得到的都是短期貸款。“銀行只給你一年，而且只能用11個月，不到11個月的時候就得趕緊把錢拿來，然后第二年再批下來。企業(yè)買地、建廠房、買設(shè)備、做品牌做市場，5年才能一個循環(huán)。這對你影響多大？企業(yè)都不敢大發(fā)展。”達(dá)能進(jìn)入后，匯源得到了荷蘭銀行為期8年的7000萬美元貸款。“蒙牛也好，我們(匯源)也好，跟我們合作的人賺了幾十倍幾百倍走了。”朱新禮說。

　　但形勢還是發(fā)生了變化。李途純說，在投資銀行進(jìn)入之前，有國際產(chǎn)業(yè)資本愿意以60億元現(xiàn)金購買太子奶51%股權(quán)并以美國上市公司的股票換取其余49%。在產(chǎn)業(yè)資本與金融資本之間，李途純選擇了后者，因為他要“控制企業(yè)發(fā)展的方向”。相較娃哈哈，李的選擇余地更大，相較樂百氏，李的“民族情結(jié)”更重。

　　秦鵬與王佳芬爭奪了15年，與匯源談了3年，按照他的說法，每一次談判和合作都可以寫一本書。現(xiàn)在，他還有這么多時間從容度過自己的“買辦”生涯嗎？

　　從光明轉(zhuǎn)向蒙牛，達(dá)能只用了一年時間。你要51%？好吧，我先要49%。朱新禮認(rèn)為這是一個“聰明的選擇”。

　　或許達(dá)能并不這么想。提高速度并不必然意味著失去耐心。

　　就在采訪結(jié)束后的第七天，達(dá)能正式“踢”走了其在日本合作分別長達(dá)27年、14年的合資伙伴—日本食品制造巨頭味之素和日本飲料巨頭可爾必思，此前這兩家公司分別擁有合資公司“味之素可爾必思達(dá)能”20%、30%的股權(quán)，與過去的光明、娃哈哈，現(xiàn)在的匯源、蒙牛類似，它們曾經(jīng)創(chuàng)造了達(dá)能在當(dāng)?shù)厥袌龅妮x煌戰(zhàn)績。

　　達(dá)能在中國收購的主要公司

　　時間 收購公司 股權(quán)比例 目前股權(quán) 目前銷售額

　　(單位：人民幣)

　　1994年達(dá)能餅干60%90%不詳

　　1994年淘大食品60%0(已全部出售)

　　1995年豪門啤酒70%0(已全部出售)

　　1996年武漢東西湖啤酒60%0(已全部出售)

　　1996年娃哈哈合資51%51%185億(2006年)

　　1998年深圳益力60%100%不詳

　　2000年光明乳業(yè)5%20.01%54.07 億

　　(1992年與光明展開項目合資)(光明乳業(yè)600597.SH,2006年前三季度)

　　2000年樂百氏92%92%25.45億(2005年)

　　2001年正廣和飲用水50%50%不詳

　　2006年匯源飲料22.18%24.32%15.98億

　　(匯源果汁1886.HK,2006年前三季度)

　　2006年蒙牛合資49%49%75.46億，

　　(蒙牛乳業(yè)2319.HK,2006年上半年)

　　備注：

　　1、投資時間及股權(quán)比例來源于達(dá)能集團(tuán)；

　　2、銷售額主要由各投資公司提供，部分來源于上市公司年報數(shù)據(jù)

　　達(dá)能在亞洲雄心勃勃

　　近兩年，達(dá)能在亞太市場不斷有新動作，對無論是新興的、開拓中的還是已經(jīng)成熟的乳品市場，達(dá)能無一例外姿態(tài)十分積極。

　　2005年4月，達(dá)能與日本奶制品公司Yakult Honsha合作開發(fā)印度市場。雙方此前已在俄羅斯、越南等地進(jìn)行互利互惠的合作。

　　2007年1月23日，達(dá)能與泰國當(dāng)?shù)刈畲蟮娜槠饭�司Mill合作生產(chǎn)銷售新鮮奶制品。達(dá)能副總裁Bernard Hours稱，達(dá)能希望能夠在不同的國家迅速打開市場，而非只是維持現(xiàn)狀，泰國市場潛力很大，將會使達(dá)能從中獲益。

　　1月31日，達(dá)能新組建日本全資公司，購回此前合資公司“味之素可爾必思達(dá)能”中兩大股東50%的股權(quán)。擠走了兩大巨頭，達(dá)能并沒撕破臉：味之素還是達(dá)能在日本的獨家經(jīng)銷商，可爾必思也將繼續(xù)為達(dá)能供應(yīng)鮮乳原料。達(dá)能鮮乳制品部執(zhí)行副總裁烏爾斯說：“這次收購了所有的股權(quán)，顯示達(dá)能集團(tuán)要強(qiáng)化自己在亞洲乳業(yè)市場地位的戰(zhàn)略。”