韓彥/文

　　克萊斯勒像是戴-克集團向全球汽車業及資本運作者拋出的一個餡餅，雖然它看起來有點涼，而且還不清楚里面的餡是否好吃，或者會不會硌牙，但所有人的眼睛都睜圓了，也包括不少正在搭建自主品牌通天之塔的中國汽車公司。

　　一汽并非沖動

　　有消息說一汽集團去年底就已派出人員去美國打聽消息，但雙方或許并沒有就收購事宜正面接觸過——即使接觸過顯然也都尚不愿公開。這個消息從理論上分析，可能性是很大的，就目前國內幾大汽車集團而言，除了一汽，也只有廣汽集團有此財務實力和胃口去參與整體或部分收購克萊斯勒的宴席。

　　但廣汽的人才與配套體系太偏日系，料想不會去收購一家美國公司。而一汽集團則是中國最早與克萊斯勒有過淵源的公司之一。

　　最早配置在

奧迪100上的

發動機就是克萊斯勒當年作為誘餌轉讓給一汽的，時任克萊斯勒總裁的亞柯卡見一汽很容易上了鉤，便在整車線轉讓時獅子大開口想撈一筆，誰知搬起石頭砸自己的腳，反倒促成了大眾與一汽的良緣。時過境遷，在二者命運已發生戲劇性轉折后，靠中國市場而腰板漸硬的一汽怎會不裝一口袋錢去瞧瞧熱鬧呢？

　　另一方面，一汽集團總經理竺延風公布的十一五規劃中，到十一五末即2010年時，一汽計劃生產汽車200萬輛。按他對屆時中國自主品牌在市場的占有率將達到40%-50%的估計，我們推測，作為中國自主品牌的主力軍團，一汽自己的目標至少是要達到50%，即自主品牌100萬輛。

　　但在竺延風宣布的以現有幾大自主品牌為基礎的規劃中，我們只看到了卡車18萬輛、經濟型轎車40萬輛、中級轎車20萬輛，還有少部分的豪華轎車，加起來才80萬輛，還留有20萬輛左右的缺口。另據竺延風稱，目前一汽已經有了10萬元、A級車的自主設計能力，以及普通級別轎車發動機的技術，但在高級別車型、發動機及變速箱等方面的完全自主開發能力仍是空白。要想自主研發，而非自主組裝，他的棋盤上顯然還有一些關鍵的棋子需要落下，很可能會通過收購等方式去實現。

　　兩會期間，竺延風在北京接受媒體采訪時對此消息不置可否：“這事挺有意思，我特別想知道這個消息哪里來的，我相信一汽高層有紀律不能亂說；其次，我同樣非常關注這條信息；第三，我認為這種想法是非常積極，非常好的。”在記者的追問下，他也只是說，“這真的是一個很敏感的話題。我和蔡澈博士(戴-克集團的CEO)是很熟悉。”

　　沒有否認表明這件事并非空穴來風，但有戰略眼光的竺延風，和人才濟濟的一汽，想必不可能真正打算蛇吞象地去整個吃下問題重重的克萊斯勒。但是，隨著亞洲汽車企業的崛起與美國汽車業的敗退，給全球汽車資源帶來第三次重新分配的機遇，此時，中國企業以積極的姿態去參與當然應該。

　　那么，強手如林的爭奪戰中，中國企業究竟有沒有染指的機會呢？

　　中國如何染指

　　我們不妨把一家典型的美國待售公司解剖開來研究一下。其全部被收購資產可以歸納為以下三個方面：價值，即最有利用價值并能迅速被吸收和轉化為收購者競爭力的資產；負擔，即導致被收購方陷入困境的原因，同時也將是收購者需要花遠高于收購價格的代價去處置的東西，是帶來最大不確定性的風險所在；雞肋，即雖然看起來有價值，但駕馭不好便會轉化為風險和負擔，而且是可以通過比收購更廉價和有效的其他方法得到的資源。

　　作為收購方，中國企業目前所擁有的資源與其同時存在的短板也歷歷可數。(見左圖)

　　如果待售公司愿意拆分出售，則對中國汽車公司而言，毫無疑問只要去競購“價值”部分便可實現利益最大及風險最小的目的。而這部分資源也是所有人最想要的，肯定是價高者得，全世界所有汽車公司、大型配套商，以及投行或私人基金都會愿意參加這場大拍賣。中國企業能得到的機會很小，即便得到，也會付出極其巨大的代價——當然，對于欠缺核心

知識產權的中國汽車企業而言，這些無價之寶或許值得投注巨資。

　　但事實上，這種可能性對于克萊斯勒這樣的案例來說，幾乎是不存在的。即使是像雙龍那樣價值不大的小公司，或是已經支撐不下去的羅孚，也絕不會這樣做，因為只要公司一息尚存，他們的工會組織會盡一切辦法阻止這種事情的發生。而資產所有者或托管方也會因對“負擔”部分的處理善后和來自工會的壓力而將此列為下下之選。

　　如果出售方選擇整體出售或出售控股權，那么對比以上的各種利弊條件，中國企業成功的機會就遠遠小于所冒的風險了。

　　中國企業已經不是第一次面對這樣的機會，前有雙龍，后有羅孚，中國的汽車企業事實上已經積累了這方面的一些經驗。

　　已有經驗的啟示

　　上汽集團收購雙龍是收購其控股權注入管理的典型案例，雖然雙龍只是一家三流的韓國企業，但事實證明，中國公司仍然因為對風險的始料不足而導致結果不盡人意。來自工會的阻礙，董事會議上的明爭暗斗，產品不適應市場所帶來的羈絆，都令上汽雙龍至今剛剛走向贏利的可能。好在他們有一位合作多年、可以信賴的國際管理大師——原通用中國董事長墨菲去擔此重任，但仍然在不斷付出比預計更高的整合代價。

　　上汽集團收購羅孚核心知識產權及研發人員，成立上汽汽車制造公司則是典型的價值收購型案例，雖然最終與品牌失之交臂，但羅孚兩款主力車型及發動機的知識產權，以及在英國網羅羅孚原研發人才成立的研發中心都為上汽汽車未來自主品牌打下了基礎平臺，補上了上汽最大一塊短板，算下來6700萬英鎊的價值并不算高。

　　相比以上兩個案例，南汽集團收購破產后羅孚公司所擁有的MG品牌及其四個系列產品知識產權，以及整車和發動機生產線的行為則因含有許多變數而成為最值得玩味的案例。

　　有價值的品牌、知識產權和需要根據運營水平來衡量價值的生產設備，在南汽集團是否能最大限度地發揮出優勢，完全取決于該公司的經營理念、管理水平與運營模式。

　　前不久，南汽集團董事長王浩良在北京接受本報記者采訪時坦誠地表示，現在南汽有了先進的資產和屬于自己的國際品牌，人才、資金都不是最大問題，最大的問題是原有的國有體制不適應MG產品參與國際競爭。“長期的自力更生使南汽人缺乏市場經濟的歷練。”

　　王浩良剛剛在集團內部搞了三個月的解放思想大討論活動，要求全員迅速而徹底地向市場化轉變觀念。與此同時，在所有制上正在探索向產業內外的民營、境外等投資者敞開大門的新路。他表示：“我們第一步是先有個框架，運作中可以吸引國內國際各種戰略投資者，包括金融和產業投資者，也不排除與其他企業聯合來做的可能性。”

　　3月27日，第一批南汽名爵的三款車就要在南京浦口下線了，從英國搬回來的設備能不能幫南汽打造出自主的基石？南汽名爵公司將會走出怎樣一個股東多元化的路子？如何運作好國內國外兩個市場？這些都有待事實給我們新的證明。

　　來源：經濟觀察報網