風暴嘉賓

　　百思買(中國)總裁 呂維民

　　風暴評論員

　　《第一財經日報》 總編 秦朔

　　A.O.史密斯 (中國)總裁 丁威

　　上海社會科學院商業研究中心主任 朱連慶

　　風暴消費者代表

　　錢旭

　　汪蒨蒨

　　劉飛

　　沈斌

　　主持人袁岳：非常頭腦，非常風暴，歡迎各位觀眾來到我們的頭腦風暴現場。大家知道，在我們今天中國的家電市場上面，有一些巨頭，比如說在富豪榜上排名在首位的黃光裕，就是來自于國美家電，很多人認為，家電能夠便宜賣到這個程度，恐怕沒有人，再能夠在那個地方來參加玩游戲了，特別是在永樂和國美合并之后，不過呢，可能故事還不那么簡單，來自于境外的Best buy，就是中文翻譯叫百思買，人家在全球是個老大哥，去年的銷售額的話，是320億美元，跑到中國來，跟我們在中國市場的老大哥，老二哥們，他是不是能夠叫出一片空間出來，在中國市場，真的還有市場機會嗎？為了參加我們今天的這個討論，我們特別請來了，來自于百思買中國區的總裁，呂維民先生。

　　VTR播放：呂維民介紹

　　主持人袁岳：呂維民先生代表了百思買，但是其實也就是咱們一個東北人，黃光裕呢人家是廣東人，廣東人跟東北人在一起，我們一般，不用用腦子，用膝蓋都可以想到，差不多廣東人能勝東北人。后來我最近發現不一樣了，其實到深圳什么地面上轉游的時候，發現其實那個地方本來全是東北人。所以也不見得，我看東北人和廣東人也有的一斗。參加我們今天這個話題討論，我們請來三位重量級的風暴評論員，第一位來自于第一財經日報的總編秦朔先生

　　VTR播放：秦朔介紹

　　主持人袁岳：秦朔先生作為媒體中人，當然閱人多已，看了很多，同時他當初是在廣東那個地面上混的，搞家電那點事他了解的挺清楚。第二位是來自于艾歐史密斯的總裁丁威先生

　　VTR播放：丁威介紹

　　主持人袁岳：丁威先生本人是去年中國商業領袖獎的得主。也就是說他不僅是代表了國際的商業界的，同時他在中國怎么賣東西，賣的也很精，不是一般的精，精到領袖級的水平，第三位是來朱連慶先生

　　VTR播放：朱連慶介紹

　　主持人袁岳：朱先生是來自于上海社會科學學院，朱先生他的專項是專門研究商業的，怎么買賣的東西，就這個事情的規則，做法，各家不同的道道，臺面上的，桌面下的，基本上也都清楚。任何一個商業模式和任何一個機構，它是不是真的有空間，取決于我們消費者是不是認同，所以呢我們也招募了四名消費者的代表，跟我們一起來推波助瀾。

　　VTR播放：風暴消費者代表介紹

　　主持人袁岳：好，今天我們的《頭腦風暴》在開場，稍稍做一些形式上的更動， 針對百思買進入中國市場，中國的家電零售行業的一些大哥二哥們，就發表了一些講話，當然這些講話很明顯的，有點風言風語，要求呂先生用很快的時間，來對他們的做出的評價做出一個反應。我們首先來看看黃光裕和陳曉說了什么？

　　VTR播放

　　呂維民：我不同意。

　　主持人袁岳：為什么？

　　呂維民：我覺得在中國是一個高速發展市場，大家都有機會。

　　VTR播放

　　呂維民：我們大家拭目以待。

　　主持人袁岳：好，第三個。

　　VTR播放

　　主持人袁岳：好，這個我想是讓你回答一個很具體的，張總說你還要等三年，你才能成為他的主要競爭對手，就是現在你還沒有玩的資格呢

　　呂維民：也許，也許要三年。

　　VTR播放

　　主持人袁岳：我們中國人有很多玩法，除了桌面上看到的玩，有很多桌子底下的玩法，你輕易都看不見，不會因為你百思買進來，咱們就連玩法都改了。

　　呂維民：我覺得合理的會留下，不合理的會消失。

　　主持人袁岳：在你看來，現在的合理的，不合理的比重各有多少？

　　呂維民：我覺得一半一半。

　　主持人袁岳：你們有誰在我們新聞發布會現場，你們給我們呂總提問，有問題嗎？我們對面的三位評論員，你們有什么問題給我們呂先生提出來。

　　朱連慶：我提一個問題，中國的零售業是92年就開放了，目前為止已經10多年了，對于百思買來說呢啊，相對于國際的一些跨國集團是姍姍來遲

　　主持人袁岳：為什么晚婚到這個時候？

　　朱連慶：接下來勝算的把握有多少？

　　主持人袁岳：先說說看為什么來那么晚，思想覺悟太晚了？

　　呂維民：我覺得來晚了，也有來晚的好處啊。

　　主持人袁岳：比如說。

　　呂維民：比如說我們可以吸取大家成功的經驗，失敗的教訓。這一點，而且中國的市場更成熟一點，人才也成熟了，市場規則也更規范了，這樣也給我們提供了一個更發揮我們公司能力的市場。

　　秦朔：許多的跨國公司進入中國的時候，都是氣壯如牛，覺得中國的對手不堪一擊，但是我覺得這次，我作為一個本土的消費者，特別自豪的，本土的幾個巨頭，反而現在要對百思買說不了。是世界第一的，沒有那么氣壯如牛。

　　主持人袁岳：也就是說也有可能說不定等八年。

　　呂維民：我們大家都知道，國際的好多零售商們進入中國市場，都有很多不是很成功的經驗，這是第一次走出北美，進入中國市場。

　　主持人袁岳：你們百思買也在其他，比如歐洲也沒有。

　　呂維民：沒有。這是我們第一次走出北美市場

　　丁威：我想代表家電廠商也說句話，現在在行業里面，很明顯的一種氛圍，就是零售商和廠家之間的關系還是比較緊張的，感覺零售商對廠家施加的壓力有點，超出一個正常范圍，大家都很多的抱怨，甚至說很多的不滿。呂先生對于這種問題怎么看，你覺得這是個正常現象呢，還是一個不正�，F象。

　　呂維民：中國現在市場廠商和零售商之間這種互相爭奪資源，或者是利用上游廠商資源的現象，在北美和歐洲市場，基本上是20，25年前之前的事情了，通過百思買自己，能不能把這個問題全部解決呢，我覺得可能解決不了，但是呢，百思買愿意試一下，把這個模式改一下，把這個潛規則改一下。

　　主持人袁岳：好，謝謝，總而言之，呂總必須得說還是有戲的，因為如果他說沒戲，他總裁也就別當了。我們如果發現消費者尚沒有滿足的一些需要，我們就有機會，現在我們作業就來了，您覺得哪些需要沒有得到滿足，而且你們能夠提供的，我要請我們對面的四位消費者代表，你想想看到，是不是存在著有一些需要，咱就是需要，但是現有的還沒有得到滿足。在座的各位觀眾，你們覺得，百思買現在到我們這樣一個市場，像國美永樂、蘇寧、像北京還有個大中電器，都做的那么強了，他還有戲嗎？

　　VTR播放

　　主持人袁岳：好你來說

　　現場觀眾：我自己買家電從來不去百思買的，另外一個百思買我也沒看到有什么絕招能勝過中國國內的這些家電巨頭。

　　主持人袁岳：還有哪位？好這位。

　　現場觀眾：因為，可能我說的不好聽一點，或者極端一點，中國的市場目前已經到了一個競爭很不合理，可以說目前的，我們在中國市場上的這些大哥二哥，他們是劣臂，百思買是良臂的話，在中國的這種市場的情況下，只能是劣臂驅逐良臂。即使你有更好的以人為本的這樣一種消費觀念。

　　主持人袁岳：我們就是這樣的江湖你就是冰清玉潔，進來以后你完蛋了。

　　現場觀眾：這是我個人的意見。

　　主持人袁岳：大家就認為他特別有戲的有誰？

　　現場觀眾：因為我最近就到百思買去過。我覺得他這個百思買環境非常的好，氣氛也很好。

　　主持人袁岳：你的意思是說，要比國美蘇寧還好？

　　現場觀眾：對。

　　現場觀眾：不像有的那些走進去就比較零亂，所以我認為，如果價格差不多的話，我情愿到百思買去買家電。

　　主持人袁岳：所以你就賣他了氣氛。

　　現場觀眾：對。

　　主持人袁岳：我們現在請呂先生亮出來，您認為哪些服務有需要，但是對于百思買來說是一個機會的。

　　呂維民：剛才我們也有消費者提到購物環境。我們也意識到消費者很不滿意的地方就是現在的購物環境，再一個是服務，服務是售前和售后的服務，而且還是能不能給提供一個公正，沒有偏見的參考。

　　呂維民：不是說以最高的價錢或者以只推我自己品牌為主。

　　2754呂維民：如果你需要買2000塊錢電視，不會讓你去買1萬塊錢電視，另外一個是說以這種體驗和解決方式為主的銷售方式，你真正是不是聽著給你介紹這個產品，還是真正有在店面就有機會體驗一下這個產品。

　　主持人袁岳：你所謂的體驗，我也看了他們放的，他們也在那放，我想知道，你們還有什么可能是國美做不到的。

　　呂維民：比如說手機的話，廠商一般你在沒有付錢之前，你是看不到這個手機到底什么樣，不能真正的把玩這個手機，在我們店里，你可以在不買之前你就可以去試，可以去用。

　　主持人袁岳：還有呢？

　　呂維民：另外一點，我覺得是一個長期的，大家講過說，家電產品價格競爭很厲害，但實際上我們認為中國的家電產品平均起來，會比北美價格要高10%到15%。

　　主持人袁岳：所以我們雖然現在大家都覺得已經很便宜了，很便宜了，其實還是貴了。

　　呂維民：對，作為一個家電生產的大國，為什么會出現這種反常的現象，我覺得這里因素很復雜。

　　主持人袁岳：現在你既然說那么多的消費者利益，我們看看我們消費者選的，認為還有空間的，他們要的利益是什么？看一下。好，寫的很多，意味著你的機會很多啊，我們女士優先，汪蒨蒨。

　　汪蒨蒨：我是在那邊我看到很多國外的品牌，首先我是感覺對國外的那些品牌的引進，對我們國內的一些客戶，他的推廣力度和認知度還不夠，我覺得這一點，可能還是要加強的，感覺。第二個我也是通過一些價格比較，同類同一種產品的價格比較，包括和國美、蘇寧。我想問一下價格高的理由是什么？

　　主持人袁岳：反而高了？

　　汪蒨蒨：對。我感覺徐家匯離我的地址很遠，生活不便利。我覺得您的選址非常強勢對我消費者而言。相反我覺得國美更溫馨一點就在家門口。那我還沒有在產生購買行為之前，我是不可能享受到你的售后服務，因為你的價格是一個門檻，使我踏不進，就享受不到您很好的服務。

　　主持人袁岳：剛才說了，價格是一個問題，結果你價格比人家還要貴

　　呂維民：是個比較復雜的過程。我們能做到，如果我們發現了這個價格，我們會調整，但是也希望消費者幫助我們一起來調整這個價格。

　　主持人袁岳：她現在發現了，發現你們貴了。

　　呂維民：那很遺憾，我們失去了你這個消費者。

　　汪蒨蒨：我在想，會不會有價格的承諾。

　　主持人袁岳：如果你能發現比人家還要貴的，我就送給你了。

　　汪蒨蒨：對，退款。

　　呂維民：如果你在國美拿到這個價格的話，我們會用這個價格來滿足你的消費。

　　主持人袁岳：以后你就是經常多去去，多看看。

　　呂維民：如果中國消費者發現我們的好多產品呢，沒有滿足你的需要，這說明我們還需要在中國繼續學習。

　　呂維民：到現在為止，我們消費者對我們反映非常好，開店兩個月時間，87%的顧客，認為我們的價格非常有競爭力。

　　主持人袁岳：這是你是就到了你的籃子里面的菜是來說這樣。但是我們是站在市場上，你綜合的跟其他，不是你要爭第一嗎？你跟其他來說，好像不是，大家說我都不知道他怎么回事。

　　呂維民：這是我們的學習過程。

　　主持人袁岳：你的方式就用你這個籃子里的菜來看，你不看看人家大哥的籃子里，菜怎么擺法的。你看他的店開的那么多，你的店開的比較少，開的比較遠。人都被人家阻擊了，還能有幾個到你那兒去呢？

　　呂維民：如果消費者既然到我們的競爭對手，到我們同行里去采購了，還需要看到更多的百思買店，那我想我們有成功的希望。

　　主持人袁岳：好，那你告訴我說，比如說三年就能跟人家，進入到那個行列。三年之內，百思買在中國開店的計劃，網點總量能夠達到多少？

　　呂維民：我們現在這個具體的戰略方針還沒有公布，但是我們講說，今年會在中國開兩到四家店。

　　主持人袁岳：兩到四家，人家國美聽了哈哈一笑兩到四家，開什么玩笑，會不會這樣？好，我們聽其他的。

　　沈斌：問一下呂總的問題是說，準備花多少的時間，做到像國美或者是蘇寧電器這樣的。

　　主持人袁岳：這個問題就是換句話說吧，什么時候才能做到，有國美的地方就有百思買。

　　沈斌：對，就像肯德基和麥當勞一樣。

　　呂維民：也許我永遠做不到這一天，但是我希望說，哪有顧客我們就有百思買開到哪兒。

　　主持人袁岳：那就比國美還多。

　　呂維民：也許是我們選的店更科學，更方便，更能滿足大家的需要。

　　主持人袁岳：第二個問題，除了價格之外，百思買你能給顧客帶來什么，包括你剛才你提到了之外。

　　呂維民：我覺得大家談了很多關于價格問題，價格實際上是個印象，價格實際上不是一個事實。

　　主持人袁岳：看你跟什么對應。

　　呂維民：對，而且大家對價格的敏感程度，實際上只是對一些很簡單的產品敏感，如果你真正的看一下市場的價格的話，不透明程度很高的，60%降價，可能先升到70%，再降到60%這樣，即使降價了，你買了你不需要的產品，你覺得也是很值，但是你買了你不需要的產品，實際上對消費者來說，最后還不是滿足你自己的真正的要求。

　　錢旭：我就補充一個問題問您一下，是這樣的，我覺得國內現在市場這些零售家電業，我經常去買一些東西，我發現很多品牌其實都一樣的，不管在國美永樂還是蘇寧，在里面我看到這些品牌都是一致的，包括手機都是一樣的。只不過是在拼一個價格，那有時候我也會有消費疲勞，一樣的，我想問一下，在您那里，您會帶來一些什么樣的新的品牌給我們消費者一個耳目一新的感覺。

　　呂維民：我們的確是引入了一些我們同行的沒有的產品。這些產品的引入，不是認為我們覺得中國市場沒有我們就引入，而是我們在做顧客調查的時候發現，有這樣的顧客群需要這樣的產品，這樣我們來引入這就是我們說的以顧客為中心�，F在的所有的產品，我覺得功能都非常非常復雜，非常非常豐富，你真正了不了解到這個產品這些功能，對你是不是實用，這樣就通過我們的員工，給你真正一個公正平穩的解釋，而且真正了解你，先了解你自己的需要在哪兒，你有需要，幫助你選擇這樣的產品。這是我覺得我們的差異化。

　　劉飛：呂總前面提到的差異化這塊。所以說我提出來這樣幾點。我到百思買已經去看過，看下來這幾點，呂總提到，但是我覺得做的還是不夠好。

　　劉飛：在服務引導這塊，因為您的第一家店一共有四層，怎么去尋找到消費者想要的產品，快速而又直接有效，像外科手術室的這種精確的導彈這種方式。

　　劉飛：對。第三個是消費快樂。已經很快樂了，跟國美永樂有很大的區別，不管是環境等等，營造等等。包括員工的統一，這種形象方面，但是呢，我覺得我到宜家去，給我的感覺更快樂。因為我還可以坐下來吃和喝，可是在百思買，我只能看到一個飲料的投幣機。

　　呂維民：我覺得劉先生講的特別對，這也是我們公司想試圖達到的，來到中國達到的一些效果，但是我覺得對我說是一個新的市場。我覺得這說明我們有很多需要改進的機會。

　　秦朔：應該說對百思買在中國的成功概率，我認為接近于0，但是聽他講了以后，我覺得還是有相當的機會，為什么這么說呢，因為呂總提的最多的一個詞是學習，他們注意學習消費者。

　　主持人袁岳：這個倒是跟其他老總不一樣。

　　秦朔：雖然中國的消費者有高度的一致性，就是兩個特點一個是價格敏感，第二個是受促銷行為的驅動特別大。進店之前，想買什么品牌，一進去促銷員一講他就改變了。第二個詞我覺得是比較保守，他一年我就開兩到四個店，我把規模先控制住，我慢慢的的在這個摸索的過程中再去探索，所以我覺得如果有一個學習加上一個保守的財務政策，或許有可能，真正建立一個差異化的渠道，這個當然挑戰非常大的，因為你的消費者是高度雷同的，所以才造就了進國美，進蘇寧，進大中，進永樂，如果把門牌都換換，互相換標志，都覺得是一樣的。就是消費者很雷同，但是他這么細微注意觀察和保守去做說不定能找到一點新的道路。

　　主持人袁岳：這種保守的做法，反而能找到道路。

　　秦朔：因為他有耐心啊。

　　主持人袁岳：但是你想想看，一年在中國開兩到四個店。

　　主持人袁岳：他那些競爭對手開那么多的店，我就像打槍似的，一個個被擊斃在社區附近了，最后還剩下幾個能夠抗著到你那個地方去再去買東西。你提供什么東西那么具有吸引力說，槍林彈雨我都躲過去，最后非要到百思買買那一臺電視機？

　　呂維民：這個很好的問題，我回去研究研究，讓我們的團隊好好研究研究。

　　主持人袁岳：丁威。

　　丁威：我說如果他07年要開200家店我說他肯定是要卷鋪蓋回家的。他如果真的說開兩到四家店，他在中國實際上是非常有機會的。因為肯定是要先去學習摸索一個模式，一個盈利模式。確保這個盈利模式過程中，對廠家不是壓榨型的，這個我們是比較高興的，你不要跟我要更多的價格空間。那這個空間怎么出來，消費者又不愿意花更多的錢來買，那就是你提高你自己的營運效率，模式的摸索是非常重要的。

　　主持人袁岳：國內其實很多制造廠他也很勢力的，他看你才開兩到四個店，我可不能跟你玩，跟你玩的得罪了國美蘇寧之類的，我就完蛋了，被人家斬頭了。

　　呂維民：就是介紹中國的廠商的產品，和中國自己的國產品牌，通過我們國際上的銷售渠道，介紹到國際市場上去，這一點對中國廠商來說也是非常有吸引力的。

　　呂維民：是幫助中國的家電廠商更好的成功。

　　主持人袁岳：我們這有位觀眾代表發言。

　　現場觀眾：剛才實際上丁先生講到一個，就是說在過去的供給商和商家的合作，一直關系都是非常緊張的，其實我們行業里邊有一句話，說決定進不進電器連鎖，那么說不進就是餓死，進去了就被宰死。

　　主持人袁岳：橫豎是個死。

　　現場觀眾：總之是死路一條。

　　現場觀眾：一個零售企業實際上是抓兩邊，一頭要抓到廠家，一頭就要抓到消費者。所以呢在我這里，我是給百思買是投支持票。

　　主持人袁岳：您就有點像久汗甘霖。我們呂總前面，基本上是以壓力為主，終于聽到有一點。

　　丁威：我有沒有機會再追問一句呢？就是百思買他對五星怎么看，就是百思買怎么看類似五星這樣的一種企業在國內摸爬滾打出來以后，他有什么值得百思買在中國市場上學習的這種亮點呢？

　　呂維民：丁總知道在中國家電行業它不是最大的。但是美國有句話，大小不是最重要的，而是到底怎么用。在五星的合作中呢，對我們最主要的就是一個學習的過程，真正了解中國的消費者，真正的了解中國市場，中國市場的潛規則是怎么樣的。

　　主持人袁岳：告訴我們兩點，你覺得最主要是從哪里學到的東西。

　　呂維民：我覺得一點是對中國市場的復雜性，幾乎是有好多國家組成的這么樣一個市場，所以對中國，如果很簡單的認為中國是一個簡單的市場的話，我覺得這個可能會最容易，最簡單犯的錯誤，另外一個，中國的消費者，要求是非常非常高的，我覺得可能會比世界上任何一個地方的消費者，最起碼要求是一樣的，很多時候比他們要求還高。

　　主持人袁岳：錢出的少，要求還挺高。

　　朱連慶：你究竟走中端，高端還是中低端，中高端的問題。

　　呂維民：如果簡單的是說中高低。我覺得這是對中國的消費者太粗線條了，太輕視了。

　　主持人袁岳：你有更細的。

　　呂維民：分類只分中高低，我覺得是一件是很簡單，很不科學的分法。你要根據他們的消費習慣，跟他們的教育背景，我們分了幾類消費者，也是根據這個消費者的消費習慣，根據他的群類，給他進行主貨，設計店面，滿足他們的需要，我覺得這也是我們在中國一個學習的過程。我再強調一點，我剛才講說一個新的模式，不是說現在的家電模式沒有可取之處。說我們是來要消滅家電模式，我根本不是講這個意思，我覺得存在的都是合理的，我覺得現在的銷售模式，有很多根據中國現在具體情況，也有很多合理的地方，而且我們也在學習這些合理的地方。但是在這個合理之上怎么繼續發展。我們希望是來了，也給大家拋磚引玉，提供一個新的實驗的方式。

　　主持人袁岳：今天呂總一個特點就是比較謙虛，到這個地方還是拋磚，就是磚頭比較大。這個時候，我讓我們的觀眾，來有一次投票的機會。在我們剛才前面的蘇寧的張總，提到的三年之內也是剛才呂總認可的三年之內，你覺得家電市場最有可能發生什么樣的狀況。選項是A是國際巨頭迅速領先市場，B是國際巨頭被本地巨頭長期壓制，雖然很想爭第一，保住還不容易，C國際和本土的巨頭，和平相處，各自占得一定的市場空間，ABC三個選項中間選擇一個，一 二 三。

　　現場投票

　　主持人袁岳：我想看看有人相信國際巨頭能夠迅速占領市場，有16%的人，您的理由是什么？有誰來跟我們分享一下有嗎？

　　現場觀眾：其實我們縱觀這些國際巨頭進入中國市場的話，其實都犯了一個毛病叫做急躁。我剛才從呂先生那邊，看到的完全不一樣，事實上他采用的比較穩扎穩打的方式

　　現場觀眾：對，穩的話，后面才能健，健了才能跑。

　　主持人袁岳：好，謝謝。我們有35%的人認為，怎么著也是會被，長期會被本地的巨頭所壓制，有誰來給我們分享一下，為什么你這么認為。

　　現場觀眾：我是選B的，我現在想向呂總提一個問題，如果呂總回答讓我滿意，我可能會改選項。

　　現場觀眾：我這個問題可能比較尖刻，孫為民說，游戲規則不會隨著百思買進入中國市場而改變，呂總回答的是合理的會留下，不合理的會消失，然后很精確的給了我們就是說一半對一半，我的問題就來了，你已經學習到現在了，最主的，最不合理的三點是什么？能不能跟我們說一下。

　　現場觀眾：首先是說，老百姓普通家電的消費是一個就近原則，還有一個價格敏感，你在全國一年開兩到四家店，我在上海，或者我的近期在廣州，或者在河南，或者在北京，我不能去跨省去買你的電器吧。

　　主持人袁岳：好，還有哪位？好，我們這邊。

　　現場觀眾：首先第一點，我們的百思買說，他會經常去學習，但是我覺得我們國內的這些家電連鎖，它也是在不斷的學習。這是第一個。大家都在競爭中成長，第二點就是說，關于細分市場，黃光裕開了一家鵬隆電器在北京試了三個月。

　　主持人袁岳：人家也細分，你學習人家也學習，你細分人家也細分。

　　現場觀眾：但是人家也沒成功，好像最近說，又改走中低端了。就是說，在中國你想走細分市場，也不是他么簡單，可能也是需要一個很長期的一個過程，但是我相信作為百思買，作為美國的一家上市公司，他會有業績的要求，他不可能長期的容忍你在中國一直的虧損，如果這樣的話，我相信可能還等不到那一天，可能會有一些動作，可能會人事會有變動。

　　現場觀眾：因此我覺得在這么一個格局下面，百思買想通過這種服務上的差異化，想打倒中國的這些家電巨頭，我覺得是比較難的。除非他有更加高明的招，沒有講出來。

　　主持人袁岳：呂總。

　　呂維民：也許這位先生知道的事情我還不知道。人士變動的消息。我覺得這個變革是必然的，這個變革怎么樣能讓它成功，誰能來成功，誰真正的能抓住消費者的心，誰就能成功，這是最重要的。

　　主持人袁岳：就是在中國的家電零售業中間，也很多在桌子底下的規則，雖然不說出來，但是他就是按那么樣辦事的，所以也通過我們的大屏幕看看，都有一些什么樣的規則，潛規則。

　　VTR播放

　　主持人袁岳：實際上我想問問我們的評論員，大家知道還有更多的潛規則。丁先生您是個中人。

　　丁威：實際上這種提法，我自己覺得還是挺吃驚的。因為我們在行業內部，可能大家不把他當成潛規則。當成一種。

　　主持人袁岳：當成做生意的明規則。

　　丁威：這是明擺著的，就是這么一個過程。但是我們也沒覺得這個過程有什么了不起，在某種意義上，還幫著行業洗牌。把一些可能支撐不了的小品牌，先行給殺掉了，但是這個到什么為止呢？連大的品牌也給殺掉了，那大家就生意就做不下去了，所以這個總有到頭的時候。就是你前期可能是制造商生意都比較好做，日子比較好過，這時候大家相安無事，由于有了各種各樣的苛捐雜稅，各種各樣的資金的占用，使得企業的經營的難度越來越大，這個時候各個制造廠商大家拼的是自己的一個經營能力，經營效力。但是這個總有限度，達到一定的限度以后，即使是說經營非常好的企業，它可能也承受不了了。我是覺得到目前為止，零售商自我挖潛的意識還不是很強，這種做法還很少，還是延用過去成功的這種慣例，繼續壓榨供應商，壓榨到供應商，即使好的供應商，他也是做不到的。

　　秦朔：其實我們《第一財經日報》，應該是在國內媒體里面，最早是抨擊渠道霸權的。但是呢，這個渠道霸權為什么還能夠存在，還能夠發展呢？

　　主持人袁岳：因為你抨擊的不夠。

　　秦朔：因為消費者認為這是一種仁慈的霸權。

　　主持人袁岳：因為他給他們帶來好處了，便宜了。

　　秦朔：消費者得到了好處，所以現在，現有的渠道能存在，因為他是一個消費者友好型的渠道。

　　主持人袁岳：但是它對供應商不好。

　　秦朔：廠商不友好型的這樣一個渠道。百思買要解決的問題呢，你在兩邊都要能成為友好型，才能夠改變現有的規則。

　　主持人袁岳：好，現在我們的問題就是把前面那個觀眾的問題給到呂總，在你前面說有50%是不合理的規則，你覺得在不合理中間，尤其不合理，而且你們百思買一定要改變的，講三個規則出來。

　　呂維民：我覺得這種大規模的利用上游廠商的資源，這點我覺得是一個很不合理的。零售商沒有真正的做成零售的專業企業。倒變成了二房東，租房子讓廠商來負責銷售。同時，生產廠商最主要的強項是研制產品，開發新的技術，把產品做的更滿足顧客的需要，而且沒有做到這點，結果變成物流，廠商有物流的負擔，有銷售員的負擔，還要付房租，我們說苛捐雜費，這一點我覺得是一件很不合理的事情，這些我覺得不會一天中改變。通過這個模式，能快速地占領市場，而且快速的滿足消費者需要，這是他的合理性，為什么他存在的原因，但是到今天這一點，大家已經知道，很多市場也講了，很多出門了就已經有了這些企業了。到這一步說怎么發展呢？我覺得這個時候可能是百思買來的，今天的原因之一，到今天怎么解決這個問題，這是第一點，第二點，我覺得有很多不健康的點，就是資金運用問題，我看了媒體也有好多曝光的事情。

　　呂維民：我覺得第三條的一點，真正的一點說，這個效果產生的最不好的一點是什么？實際上是讓大家都是輸的。中國消費者如果你在中國，大家覺得價格競爭很激烈，當然是比起百貨商店，比起別的業態來說，是效果好一點，價錢低一點，但你真正比起來，在全球比起來，中國的家電，中國的消費者對家電市場的價格，還是偏高的，這是我講的，10%到12%。

　　主持人袁岳：但是為什么在你們那邊，價錢也并不比人家低呢？

　　呂維民：這不是一天兩天能做到的，也是百思買自己就能做到的。

　　秦朔：我講一點，我覺得我們欣賞他們差異化的努力，但是也不能把它當成一個完美的天使，我們現在的規則都是很骯臟的，這個天使就下來了。因為這個規則雖然從表面上看來，有這么多的名目，但是究其實質其實是非常簡單的，就是經銷的一個差價。你用各種各樣的名目的費用，最終也是歸結為，你能夠有多少的差價，然后給消費者。事實上現在中國的像國美他們這樣的，毛利水平也非常低，凈利潤水平就更低，都是上市公司，大家看的到的，2%點幾，2%點幾就能夠救的了中國的這些品牌嗎？而百思買，表面看，他沒有這么多的，要你這個費用，要你那個費用，挖空心思，但是他要求的。

　　主持人袁岳：順便問一下，百思買在北美的利潤是多少？

　　呂維民：我們毛利率25%。

　　秦朔：非常高，25%，但是他向你要求的，進貨的價格，跟他最終賣貨的價格，這個差距是比中國的企業要大很多，也就是說，他們事實上要從廠商拿一個更低的價格。當然我相信他們可能付款啊，可能不要你其他費用。從這個意義上來講，我覺得他也未必說就改善了這個規則，甚至可能強化了，因為他要求有更大的利潤的空間。

　　主持人袁岳：對啊，你這樣讓人家說你更便宜一點，人家還活不活了。

　　呂維民：我覺得在中國的市場環境下，如果百思買說，我提供一些好的條件，你給我更低的價格，我覺得是，我自己認為是不可能，所以到今天為止，百思買還沒有做到這一點。

　　劉飛：從消費者的眼光來說話，我想我們都很清楚，自從出現了國美和永樂以后的話，的確我們買家電的價格是在直線的下降的，這是我們得到最大的實惠，從一個消費者的角度來說，當然了，從零售商和廠家這個角度來說的話，不應該，因為是零售商和廠家一個潛規則的一個存在，消費者受惠了，所以說，是因為這個潛規則，這些得利處都讓給消費者，這是消費者本來就應該要得到的東西，因為消費者是掏的錢，來買東西。

　　呂維民：我的觀點是消費者沒有得到。表面上得到，實際上沒有得到。

　　劉飛：但是我們的事實已經告訴我們，已經在得到，只是說，呂總，您來了以后，百思買來了要給我們得到的更多，這是您的目標和您的方向。

　　呂維民：希望。

　　劉飛：就是說，你要在這個當中找到一種模式，既不讓生產廠家，因為這些潛規則的受困擾，而大致了他沒有辦法在研發方面，又不讓您自身的話，因為在運作過程當中的種種成本費用，而導致你的毛利過低，就像剛才這位同仁講的一樣，消費者講的一樣，會產生幾方面的變化。

　　主持人袁岳：消費者是用可感知的來看，便宜了OK，說你后來研發，研發不了拉倒吧，另外一個品牌再干嘛，說中國品牌都完蛋了，那還不有國際品牌嗎？所以消費者可能不會像你作為一個企業家，一個經營家這樣去思考問題，他看到的是說，白紙黑字，真金白銀，少掏200塊錢，那就比你有利益，所以問題在于是說，可能這是消費者觀察的角度，和供應商之間，他管你后臺干了什么東西，但是最后他就是比你便宜，我就選你。

　　呂維民：說這個潛規則，和供應商零售商的關系，我覺得是一個長期的問題。

　　主持人袁岳：所以你相信長期來看，這樣做，最后使得價格對消費者也會更便宜。

　　呂維民：對，因為現在的模式，已經沒有多少價錢可以再降低了，對消費者再提供更好的服務已經很少了。

　　主持人袁岳：OK，后面這位觀眾。

　　現場觀眾：我認為競爭的一定階段內，因為我們的消費，市場的細分。將來可能會形成一種局面，如果你想買有檔次的服務，有檔次的商品，有質量保證的商品，你去百思買。如果你想去農貿市場去買電器，那請去國美和永樂，完全有可能。

　　秦朔：我覺得這個觀點就把百思買用一個農貿市場來涵蓋，我們中國主流的這個，我覺得是非常不妥當的。其實我覺得只是風格的問題，因為百思買的風格，他比較接近于歐美式的，因為我在美國的時候，去過百思買他人比較少，他必須開放式，他讓你覺得比較安靜，但是你要知道還有另外的一種風格，叫做日本和韓國，你到日本的商店里，他就是人頭涌涌，人很多。中國現在整個家電零售的模式，風格，總的講是日本式的，日韓式的，所以他確實人很很多，很熱鬧，你覺得到處都是POP，到處都在促銷，很熱鬧。但是這是我們主流的一種風尚，不能把這個當成一種農貿市場，否則豈不是看低自己？

　　呂維民：我覺得更主要的是，中國消費者不一定被侵占，中國消費者應該被更好的服務，應該比農貿市場更好購物環境，更好的價格，更好的選擇。更專業的服務。

　　丁威：我倒是覺得從經營的角度，特別是跨國公司國際品牌，雖然你的后面資金非常雄厚，經驗也可以說非常的多，但是千萬不能小視中國市場上的這些主要企業的競爭能力。無論是蘇寧也好，國美也好，他們有很多的成功之處，他能做到今天，這么短短十年之間，發展的這么強勢，有非常多的值得可取之處，千萬不能小視你的競爭對手的能力。

　　主持人袁岳：一方面呂總畫了一個餅，挺理想的，要跟供應商建立這樣的關系，我想多收多少，是你所期望的那種，另外一方面，從市場的客觀形勢分布來看，還是另外一些規則的代表可能更強勢。像您這樣一個同志，好像就是這倆對象，各有他自己的，你怎么跟他們談戀愛的。

　　丁威：我們和供應商是雙贏，我們甚至加上消費者我們是三贏，但是這個不奇怪的，我們跟蘇寧，跟國美，大家談的時候都是這么談的，話都是這么說的。說這個話好說，但不好做，你真正要做到三贏，你真的要把潛在的價值挖掘出來，而不是簡單的去擠壓供應商�；蛘吆唵蔚娜�漲價，你兩頭都不行，你最后還是練內功，最后就是你怎么樣通過一種經營效率的提升，給消費者提供價值，這是最難的。大家都是這么說的，無論是國美和蘇寧，我們大家談起來，誰也不否認雙贏或者三贏的，沒有人否定的。

　　主持人袁岳：沒有說，人家說，丁總我準備讓你虧的。

　　丁威：沒有的。

　　朱連慶：這里面呢有一個什么問題呢，到目前為止，我認為呂總還沒有回答出一個勝算的殺手锏在哪里，這里頭很現實的。

　　主持人袁岳：聽起來都雕蟲小技。

　　朱連慶：你進入中國市場的成本很高，網點又少，他有大批的網點，而且大量的采購，有忠實的客戶群體，而且又有他的一套潛規則，這個都是他致勝的法寶，你的優質服務，用你的25%的毛利又要保證，怎么來。所以你實際上回避了一個問題，這可能我不客氣，你說價格問題，我估計你價格肯定要比他們高，你不要回避這個問題。除了你價格之外，要比他們高，有什么殺手锏，能夠勝算。

　　主持人袁岳：人家那個妖怪，層層疊疊，那么多的能耐，你有啥殺手锏。

　　朱連慶：關鍵在哪里

　　主持人袁岳：我想呂總，他很可能這樣回答，我們正在學習。

　　主持人袁岳：我不知道對不對呂總。

　　呂維民：我們正在學習。幾點我在想。我覺得百思買作為一個全球最大的家電零售企業，我覺得我們采購的能力是沒有人可以比美的，我給你舉個例子，去年我們在索尼公司采購，這相當于我們國內一個零售企業的銷售額。你在這么大的采購的量的條件下，我覺得我們不會因為采購的數量，會在價格上會有任何的缺陷，或有任何的不公平的地方。

　　主持人袁岳：但是你采購70%是在中國。我看到一個材料。所以中國的這些廠商，主要是供應包括國美、永樂一樣。

　　呂維民：但是在大部分的合資品牌的供應商里，在中國我們現在大的合資品牌供應商里，我們如果不是他的第一名的話，我們可能就是他的第二名了，這是第一點。網點，我們是有一定的缺陷的，這一點是毫無疑問的，我們來的晚，我們也同意，沒有更早的為中國消費者服務這也是我們沒有的。

　　主持人袁岳：你記了一筆記在那兒，沒有更早的來服務。

　　呂維民：這是我們沒有做到的。但是我覺得所有的這些，真正的殺手锏在哪里，我覺得他們可能還忽視了一點，一個公司的文化，和我們自己真正的員工，我舉一個例子，我們有一件很重要的，到中國來運行的戰略方針，一定是我們當地的團隊，執行我們當地的策略，我們真正來中國常駐的外籍人員，一共才五個人。所以這一點來說，你也能看到，我們門店開起來，能做到今天這一步，我們真正的調動了我們員工的積極性，你到我們店里去看，看好多廣告牌，好多解決方案，都是我們店里員工自己寫，自己做的。

　　主持人袁岳：謝謝，聽起來都是軟刀子。好我們給幾位現場觀眾機會。

　　現場觀眾：如果百思買在十年之后，依然活著，那我很看好他，為什么這樣講呢，可能十年后的市場，中國的消費者，包括中國的市場，能夠契合他這樣的經營理念，雖然我不看好百思買在中國的發展，但是我覺得百思買進入中國的話，對促進這個行業更良性的發展，我覺得有非常大的幫助。

　　主持人袁岳：主要是起了一個推動我們進步的作用。

　　主持人袁岳：我們再給一位，中間這位。

　　現場觀眾：因為我也有國家電供應商的經歷，感覺中國的產業鏈上存在一個很大的浪費，包括以前我在分公司的時候，我里面有幾百號人，管這么一個區域，而我了解，索尼在整個北美的市場，管百思買的，可能只有10幾個人管這么大的一個公司。

　　主持人袁岳：管理成本就低。

　　現場觀眾：管理成本就低，所以在這個平臺上，這是百思買機會，可能要在中國尋找這樣的模式，整合這種資源，把成本降下來，才真正使我們消費者獲得利益。

　　主持人袁岳：謝謝。

　　主持人袁岳：好了，我們最后再給大家一次投票的機會，如果我們在同一個城市中間，有百思買和其他的，我們現在有的這些知名品牌，A你會進百思買店，B你會進其他的零售店，C被大家說的搞不清楚了，不知道進哪個店了，拿起我們的投票器，一 二 三。

　　現場投票

　　主持人袁岳：謝謝，我想我個人并不認為，就真的百思買將會獲得57%的市場份額。我想更可能的是說，對于百思買這樣倡導這樣的一種文化，服務和這樣的一種和多個環節之間這種商業關系的思考和邏輯得到大家一個認同。更重要的是，呂總，你背負著我們大家對你的期望，你可千萬不能騙我們，然后為了對李總今天參加我們的節目，和包括他所能夠給我們分享的百思買這樣的一個理念的感謝，我們要送他一個小禮物。所以這是一個龍蛇爭霸的，我們希望不是簡單的強龍壓倒地頭蛇，也不是地頭蛇干掉強龍，如果真的你要爭霸了，你要成為霸主，對我們沒有好處，就像說，只是讓哪一個品牌成了霸主，對我們也沒有好處，我們希望你們老爭著老爭著，誰也死不掉，反正你們只要爭著，我們消費者就會得到好處。謝謝大家。我們也感謝大家參與我們的節目，謝謝大家，下次節目再見。