本報記者 余章樹 趙偉兩會報道

　　在眾人對“鳳凰”這一個我國僅剩的相機品牌憂慮之時，鳳凰人交出了一份令人刮目相看的精彩答卷：2004年，實現銷售收入13.5億元，比上年翻了一番。

　　從閉塞的德興縣大茅山區搬到上饒，再從上饒走向上海，從一個單純的生產廠家到進入資本市場，鳳凰光學的羽翼豐滿絕非一朝一夕之事。每憶及此，鳳凰的當家人——任捷便感慨良多：“磨難是痛苦的，但只要按市場經濟游戲規則去做，就行。做大鳳凰品牌，不僅是國人的期望，更是鳳凰人的歷史使命。鳳凰產品將在新領域實現全面提升，實現這一目標，任重道遠。”

　　用日本“方子”治“國企病”

　　一個大學畢業的上海姑娘，拋棄了繁華和舒適，在江西的山溝溝里一呆就是30年，這在今天人們的眼里多少顯得有點傻。但是1969年，大學畢業剛剛一年的任捷，正是帶著那個時代知識分子所特有的責任和堅韌，毫無怨言地隨著上海照相機二廠內遷到了江西省德興縣的大茅山區，成為鳳凰光學前身——江西光學儀器總廠(下稱江光廠)的一名普通工人。

　　從電鍍、油漆工干起，7年工人、7年技術員、7年分廠廠長，任捷的成長，與知識分子在中國的命運其實是一脈相承的。1988年，恰逢江光廠老一屆領導班子調整，任捷和另外幾位知識分子一起被充實進入江光總廠決策層，出任分管生產的副廠長。

　　然而，上任伊始，迎接任捷的就是前所未有的嚴峻挑戰：為備戰需要而建立的江光廠，跟隨時代的變革，在1988年搬遷到了上饒。此時正逢國家“撥改貸”，江光廠欠下了銀行巨額債務，負債率高達90%。

　　當時的外部環境也毫不樂觀，1989年開始，國外大量進口相機和走私相機蜂擁而入，傾刻間占領了中國大部分市場，江光廠和國內其他相機企業迅速由高峰墜入低谷，幾年之內，全國37家相機企業紛紛關停并轉，江光廠也由贏利大戶變成了虧損大戶，灰心失望情緒彌漫全廠。

　　作為江西省的重點企業和納稅大戶，江西省政府在1991年曾為此開過一次辦公會，制定了九條優惠政策，但結果除了一條減稅措施兌現之外，江光廠的困境依然沒有絲毫改變。

　　“在市場經濟中不能靠政府。”從企業最底層干起的任捷很清醒，江光廠的困難實際上是計劃經濟體制下長期積淀的“國有企業病”的必然結果。治標先治本，江光廠的改革必須從內部開始。

　　受日本事業部制經營管理模式啟發，任捷上任后燒的第一把火就是，劃小核算單位，把二級單位直接推向市場，實行自負盈虧的二級模擬法人的運作方式。任捷親自在試點的光學儀器事業部蹲點，令她振奮的是，改制的第一年這個事業部就實現產值762萬元，利稅31萬元。從1992年開始，江光廠全面推行事業部制，總廠放權讓利，把分廠全部推出圍墻，到市場上尋找空間。

　　“只要市場需要，我們什么都可以做。”任捷說。有一次他們一個事業部在40天內為一位廈門客商趕造了100臺樣機，當時一位客戶的評價至今令她難以忘懷：“國有企業要么不做，做起來還真有大將風度。”

　　尋找市場定位

　　經過精減機構壓縮冗員、改革分配人事制度一系列大改革大調整，任捷帶領江光廠在1995年終于徹底擺脫困境，實現銷售收入1.8億，利稅2700萬元。工人收入也由每年不到2000元，增加到人均4000-5000元。

　　任捷說，以前江光廠的員工從上海探親回來，老是發牢騷，甚至吵著要調離江光廠。隨著收入的提高，職工們發現上海親友的日子并不比自己好過，也就漸漸安定下來。

　　但是工人們滿足了，任捷卻不安了。因為到1994、1995年，經過殘酷的競爭，全國37家照相機生產企業只剩下上海的海鷗和江西的鳳凰兩家。“我們的競爭對手不是國企，而是外國資本，佳能、理光、奧林巴斯……”競爭對手變了，江光廠的發展策略也應該變。

　　“現在似乎有個誤區，一說國企要發展，要提升產品與產業結構，就必須往高、精、尖方向攻堅。事實上，對單個企業而言，重要的是找出市場空位。”任捷認為，這種空位，哪怕是中低檔產品也行。

　　直面技術、制造不如競爭對手的現實，鳳凰走上了一條與跨國公司既合作又競爭的道路。任捷說，這種競爭與合作是通過抓住接軌類、經銷類和轉移類三個增長點來實現的。

　　據任捷介紹，接軌性增長點是利用鳳凰現有產品與技術為跨國公司做配套以及OEM產品；經銷性增長點是利用鳳凰的銷售網絡代理經銷與鳳凰產品檔次不同、市場沖突不大的國外名牌產品，既獲得貿易利潤又從中跟蹤先進技術，學習現代管理方式，實現以市場換技術。比如，照相機的自動變焦和自動對焦技術涉及的近百個專利和NOWEHOW是上世紀90年代先進水平，國內沒有可借鑒的經驗。鳳凰就是通過與日本佳能公司貿易合作，來獲得全套的自動相機技術資料。轉移性增長點是把握跨國公司產業轉移的大趨勢，筑巢引鳳。鳳凰先后與日本索佳、東和、精工以及美國公司建立了多個中外合資、合作公司，其中與日本精工合作的鋼片快門被廣泛用于尼康、理光、奧林巴斯等世界知名相機上，產量達世界單反相機總產量的1／4。

　　“我們的發展戰略是融入大道，占領兩廂”，在任捷看來，如何利用自己的優勢，找準市場定位，參與國際大分工至關重要。“中國光學工業的技術水平與國外差距仍很大，只能做新經濟的外延產品和零部件配套。通過零部件加工——OEM——再做回自己的產品，是國企發展的一條現實之路。”

　　“光學第一股”重返大上海

　　盡管身處山區，良好的教育和開放的胸襟，使鳳凰高層始終能摸準

中國經濟的脈搏。1997年5月，以原照相機總公司、光學元件總公司、望遠鏡事業部等優良資產為基礎的鳳凰光學股份有限公司正式成立，鳳凰光學(600071)

股票以中國光學行業第一股的身份出現在上海證券交易所。這一年鳳凰的銷售收入達到了2.1億，利稅3000萬元，鳳凰從轉軌期進入了發展期。

　　公司雖然上市了，任捷卻不敢松氣，“我們一直在找差距，從所有制上看，鳳凰還是屬于國有企業，不少干部職工還存在一些‘國企病’。”

　　為建立真正的現代企業制度，任捷和領導班子決定再次調整經營思路，緊抓市場和開發兩頭，精化中間生產環節，使企業由橄欖型向啞鈴型轉變。1997年，鳳凰將銷售總公司遷往上海，在全國各大城市成立了13個銷售分公司，外貿總部則遷至深圳，并在香港、美國設立了分公司。1998年鳳凰又將開發中心移至上海，這樣上海就成了公司的產品銷售和技術開發中心，江西上饒則成為生產制造總部。

　　這一舉措很快見效，最新統計數據顯示，鳳凰在國產品牌的市場排名中繼續穩居第一。

　　隨著光電子潛力的發掘，全球經濟開始邁入“追光”時代。作為中國光學第一股，鳳凰切入現代信息光電子主渠道順理成章。目前，控股60%的南昌鳳凰數碼科技公司已成為國內規模最大的

數碼相機生產基地。

　　不過，任捷很清楚鳳凰光學乃至中國光電子產業的實力：“光電子核心技術絕大部分掌握在跨國公司的手中，自行研發要花很多錢，結果還可能顆粒無收。”她始終將鳳凰的市場定位在新經濟配套產品上。目前，與國際先進水平接軌的轉移類新興產品已經成為鳳凰光學股份公司加速發展的重要支柱，全年銷售量占公司主營收入的30%左右。任捷的目標是：3年內實現股份公司主營收入增長3倍，其中傳統產業與新經濟產業平分秋色，5年內新經濟的比重達到80%以上。

　　目前，以數碼科技為主的南昌高科技產業基地、以激光技術和生物醫學光電子為主的上海張江高科技產業基地(籌)、以生產光學鏡頭為主的具有世界規模的沿海光學加工產業基地都在加緊建設。與此同時，鳳凰將借助院校的科研力量，創建上海青蒲光電研究所、南開大學現代光學研究所、美國虛擬光學實驗室等三大研究開發中心。

　　回眸鳳凰光學的發展歷程，任捷感慨萬千：“鳳凰經歷過多次生死考驗，是通過走科技含量高、經濟效益好、資源消耗低、環境污染少、人力資源優勢得到充分發揮的新型工業化道路，讓鳳凰獲得了新生。”