握指成拳,擊中資金軟肋

　　賀斌

　　旗下有12個(gè)控股公司、4個(gè)全資公司、41個(gè)直屬企事業(yè)單位以及8個(gè)參股公司，中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司(簡(jiǎn)稱(chēng)中國(guó)石油集團(tuán))可謂是家大業(yè)大了。俗話(huà)說(shuō)，家大業(yè)大錢(qián)難管。很難想象，在一個(gè)如此規(guī)模龐大的綜合性能源公司里，能做到將資金集中起來(lái)管理，然而中國(guó)石油集團(tuán)做到了。近幾年，中國(guó)石油集團(tuán)采取收支兩條線(xiàn)及債務(wù)集中管理等措施，先后共撤并8000多個(gè)銀行賬戶(hù)，將債務(wù)規(guī)模縮減了1000多億元。

　　集團(tuán)公司：上移資金管理權(quán)，分層次集中管理

　　改革前可不是這樣，由于中國(guó)石油集團(tuán)是國(guó)有超大型企業(yè)集團(tuán)，其下屬企業(yè)也大都是大中型企業(yè)，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模大，涉及的資金量巨大，但長(zhǎng)期以來(lái)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)運(yùn)行模式，使石油企業(yè)的資金管理比較粗放，管理水平比較低。過(guò)去，石油企業(yè)普遍把財(cái)權(quán)層層下放，采取分散管理模式，一方面大量借用國(guó)內(nèi)外貸款，總公司資產(chǎn)負(fù)債率逐年升高，1994年曾高達(dá)75%；另一方面投資規(guī)模增長(zhǎng)過(guò)快，投資結(jié)構(gòu)不盡合理，甚至存在個(gè)別無(wú)法收回投資的項(xiàng)目，效益流失。

　　為了改變這種資金分散、管理松散狀況，集團(tuán)公司自1995年開(kāi)始，采取了一系列加強(qiáng)資金管理的措施，以防范資金風(fēng)險(xiǎn)，提高資金利用效率。“現(xiàn)在我們已初步形成了境內(nèi)外資金管理權(quán)上移和分層次集中管理的新型資金管理模式。”中國(guó)石油集團(tuán)財(cái)務(wù)資產(chǎn)部主任溫青山向記者娓娓道來(lái)。首先是在中國(guó)石油集團(tuán)所屬企業(yè)中普遍建立了內(nèi)部資金結(jié)算中心，撤并其下屬單位的銀行賬戶(hù)，實(shí)行企業(yè)內(nèi)部資金的集中管理。各企業(yè)由資金結(jié)算中心統(tǒng)一辦理下屬各成員單位的內(nèi)外部結(jié)算，監(jiān)督各成員單位按預(yù)算控制資金支出。內(nèi)部資金結(jié)算中心成立后，調(diào)劑了內(nèi)部單位的資金余缺，使資金沉淀大幅減少,提高了資金利用效益。

　　為增強(qiáng)資金調(diào)控手段，提高整體效益，中國(guó)石油集團(tuán)又成立了財(cái)務(wù)公司，利用集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)資金使用上的時(shí)間差來(lái)有償調(diào)節(jié)余缺，盤(pán)活內(nèi)部資金。并在調(diào)控投資方向上發(fā)揮著重要作用。

　　“推行資金收支兩條線(xiàn)管理，可以說(shuō)是中國(guó)石油集團(tuán)在資金管理上的一項(xiàng)重大改革。”溫青山說(shuō)。由于所屬企業(yè)的情況各不相同，中國(guó)石油集團(tuán)采取了不同的資金集中管理模式：對(duì)于中國(guó)石油

天然氣股份有限公司(簡(jiǎn)稱(chēng)中國(guó)石油)，其實(shí)行的分公司管理模式為集中管理創(chuàng)造了條件，因此2000年成立之初，股份公司就對(duì)所屬地區(qū)公司實(shí)行嚴(yán)格的資金差額集中和收支兩條線(xiàn)管理，由總部上收各地區(qū)公司的利潤(rùn)、折舊，下?lián)苜Y本性支出和還款資金，有效提高了資金的運(yùn)作效率。同樣，對(duì)于新組建的物探、測(cè)井等跨地域的專(zhuān)業(yè)化公司，也推行了資金收支兩條線(xiàn)管理的模式；而對(duì)于未上市企業(yè)，則穩(wěn)步推進(jìn)總分賬戶(hù)管理模式。實(shí)現(xiàn)以一級(jí)企業(yè)為核心的資金集中管理，對(duì)其所屬單位、全資子公司及控股公司資金進(jìn)行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)配，提高資金的集中度。溫青山告訴記者，目前未上市企業(yè)已全部開(kāi)始實(shí)施和推進(jìn)總分賬戶(hù)管理工作。

　　以中國(guó)石油集團(tuán)經(jīng)過(guò)內(nèi)部重組成立的子公司中國(guó)石油天然氣股份有限公司(簡(jiǎn)稱(chēng)中國(guó)石油)為例，早在1999年成立之初，中國(guó)石油的年資金交易總量就達(dá)到15,400億元，日均資金流量達(dá)61億元，分散的資金管理模式難以滿(mǎn)足內(nèi)部管理和自身發(fā)展要求。而且，隨著公司產(chǎn)量的大規(guī)模增長(zhǎng)，業(yè)務(wù)幅度的拓寬，資金量的增加十分迅速,使得資金分散管理的矛盾更加突出。因此無(wú)論從資金整體運(yùn)行效率來(lái)講，還是從資金運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)角度考慮，都需要建立與企業(yè)快速發(fā)展相匹配的資金管理體制，滿(mǎn)足高速增長(zhǎng)的現(xiàn)實(shí)要求，保證企業(yè)高效、有序、快速發(fā)展。于是資金集中管理體系應(yīng)運(yùn)而生。

　　股份公司：形成一套資金集中管理體系

　　中國(guó)石油天然氣股份有限公司財(cái)務(wù)部總經(jīng)理周明春向記者闡釋了中國(guó)石油的資金集中管理體系。總的設(shè)計(jì)原則是在制度上明確總部與地區(qū)公司直接對(duì)口管理的垂直、扁平化管理方式，嚴(yán)格劃分各級(jí)次的職責(zé)權(quán)限，強(qiáng)調(diào)總部資源調(diào)配的權(quán)威性，采取高度的集中化和完全的收支兩條線(xiàn)，實(shí)現(xiàn)資金來(lái)源、使用、去向的統(tǒng)一籌劃、統(tǒng)一配置和統(tǒng)一運(yùn)作。同時(shí)，對(duì)銀行存款、票據(jù)、債務(wù)進(jìn)行集中運(yùn)行和管理，并通過(guò)內(nèi)部貨款封閉運(yùn)行、強(qiáng)化外部貨款回收、推行上門(mén)收款和

銀行卡等方式實(shí)現(xiàn)資金的快速回籠。

　　說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)可就難了。由于長(zhǎng)期的分散管理，許多單位和個(gè)人還難以接受高度集約化的管理體制，思想觀(guān)念轉(zhuǎn)變非常困難。同時(shí)，由于集中管理帶來(lái)投資、貸款、擔(dān)保等權(quán)力上收總部，對(duì)既有利益造成沖擊。

　　“面對(duì)這些壓力和矛盾，我們制定了資金集中分兩步走的具體實(shí)施方案。”周明春介紹道。自1999年成立開(kāi)始，中國(guó)石油對(duì)地區(qū)公司實(shí)施了“收支相抵、差額上繳”的差額資金集中管理，2002年，中國(guó)石油又開(kāi)始啟動(dòng)資金全額集中、收支兩條線(xiàn)管理，到2004年底，總部已實(shí)現(xiàn)了境內(nèi)所有分公司和全資子公司的收支兩條線(xiàn)，集中范圍還在不斷向控股公司和境外分支機(jī)構(gòu)擴(kuò)大。

　　同時(shí)，依托扁平化組織框架，中國(guó)石油還進(jìn)一步縮短資金管理流程，保證了資金集中效率。所謂扁平化組織框架，即在資金管理上采取了扁平化的兩層結(jié)構(gòu)，跨越了專(zhuān)業(yè)公司(大事業(yè)部)這一層次，由總部直接管理各地區(qū)公司。總部作為資金調(diào)配中心和籌融資中心，負(fù)責(zé)公司整體的資金籌劃和運(yùn)作；地區(qū)公司負(fù)責(zé)日常資金收付業(yè)務(wù)。管理扁平化改變了財(cái)權(quán)被多次分割的狀況，確保了資金資源在公司范圍內(nèi)的整體調(diào)配。

　　接著，中國(guó)石油又對(duì)資金、票據(jù)、籌融資進(jìn)行全面集中，實(shí)現(xiàn)了中國(guó)石油所有資金的統(tǒng)一管理。并通過(guò)依托中油財(cái)務(wù)公司，著手建立貨款封閉結(jié)算網(wǎng)絡(luò)，使內(nèi)部產(chǎn)品交易全部通過(guò)中油財(cái)務(wù)公司及其分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行結(jié)算。

　　中國(guó)石油還強(qiáng)化了外部貨款回收管理，開(kāi)展了獨(dú)具特色的清欠管理。通過(guò)壞賬核銷(xiāo)和債務(wù)重組的辦法清理陳欠款，并實(shí)行聯(lián)合清欠工作。何謂聯(lián)合清欠工作?周明春舉了一個(gè)例子：中國(guó)石油下屬中聯(lián)油公司的大慶分公司應(yīng)收哈爾濱某公司貨款747萬(wàn)元，這筆欠款的賬齡已經(jīng)長(zhǎng)達(dá)10年之久，于是總部協(xié)調(diào)吉林石化分公司暫停支付該公司購(gòu)煤款，迫使該公司主動(dòng)歸還了這筆欠款。

　　此外，中國(guó)石油還與工行合作，啟動(dòng)了銀行到

加油站上門(mén)收款的工作，這項(xiàng)工作無(wú)論在深度和廣度上都開(kāi)創(chuàng)了國(guó)內(nèi)企業(yè)的先河。

　　這樣，通過(guò)實(shí)行內(nèi)部貨款封閉結(jié)算、強(qiáng)化外部貨款回收管理，以及開(kāi)展銀行上門(mén)收款等措施，中國(guó)石油將資金集中管理向業(yè)務(wù)過(guò)程延伸，確保了銷(xiāo)售收入的及時(shí)回籠。