本報記者 龍麗

　　2007年3月，娃哈哈集團總經理宗慶后又一次赴京參加兩會。與前幾年所關注的“三農、稅收、食品安全”等議題不同，宗慶后今年將目光對準了外資并購。

　　在同屬快速消費品行業的樂百氏正面臨被達能“清洗”、光明乳業等公司正在與外資股東爭奪控股權的焦灼時刻，已與達能合作近10年的宗慶后對與外資合作深有感觸。

　　“保持企業自主控制權的最好的方式就是加快立法限制外資并購。”宗慶后說。他在他提交的兩會議案里對此進行了詳細闡述。

　　除了錢，什么都沒有

　　“除了錢，什么都沒有。”宗慶后如此總結娃哈哈與達能近10年的合作。

　　1987年，宗慶后帶著兩名退休老師，靠著借來的14萬元起家。到了1996年，經過幾番投資和收購，娃哈哈產值突破億元大關，已經初具規模。懷著“市場換技術”美好愿望的宗慶后選擇戰略性引入世界飲料巨頭達能。當時，娃哈哈以部分固定資產作為投入與達能合資成立5家公司。其中，達能獲得合資公司51%股權。

　　達能成立于1966年，最初是一家玻璃制品公司。這是一家擅長并購的公司，轉入食品飲料行業后，并購就成為達能重要的戰略和經營手段。除了娃哈哈，達能在中國的合作伙伴還包括樂百氏、光明乳業、蒙牛等。其中，樂百氏和娃哈哈在公司類別上最為接近。

　　然而，晚于娃哈哈兩年成立的樂百氏遠不如娃哈哈幸運。2000年3月，達能一舉拿下樂百氏92%股權。僅僅一年后，樂百氏原有的何伯權、楊杰強、李寶磊等5位高層集體辭職。不僅如此，2006年，樂百氏虧損一億多元，其大股東達能開始大規模展開“架構調整”。業內有消息稱，樂百氏有30%的銷售人員被裁，工廠方面裁員幅度達40%。

　　“那是他們一次性出讓股權太多。”宗慶后如此分析樂百氏的狀況。和樂百氏的原高層相比，宗慶后顯然更為強勢。業內人士認為，這是娃哈哈與樂百氏命運大相徑庭的一個重要原因。

　　盡管達能持有合資公司51%股權，但整個娃哈哈集團經營、生產的決定權都集中在宗慶后手里。在與達能合作近10年的時間里，宗慶后憑借自身在娃哈哈多年累計的威望、強硬的工作作風，一直牢牢地掌控著娃哈哈的控制權。據了解，達能曾派駐研發經理和市場總監，但都被宗慶后趕走。據悉，在與達能合作之初，宗慶后還與達能“約法四章”：第一，品牌不變；第二，董事長的位置不變；第三，退休職工待遇不變；第四，45歲以上職工不許辭退。

　　然而，合作近10年之久，宗慶后坦言其“市場換技術”的夢想并沒有實現。達能提供的“好處”僅是合作之初，作為收購合資公司51%股權代價的4500萬美元。這4000多萬美元對娃哈哈而言似乎也意義不大。據宗慶后透露，娃哈哈在銀行一直保持著幾十億存款。

　　加快立法

　　宗慶后把自己對外資并購的擔憂反映到了兩會議案中。

　　“近年來，外資并購目標直指國內各行業排名前三位的企業，并控股這些龍頭、骨干企業，已經導致許多重要行業或龍頭企業被其控制。這些外資利用其控股地位，說撤就撤，直接威脅到相關產業發展和國家經濟安全。”宗慶后在兩會議案里如此闡述“加快立法限制外資通過并購壟斷我國各個行業”的必要性。

　　據了解，兩會期間，萬向集團公司董事局主席魯冠球等

　　不過，宗慶后認為，控制外資并購、防止行業壟斷符合國外立法潮流和國際慣例。

　　中國企業在國際市場上的開拓和發展同樣遭到了國外反壟斷和限制外資并購法律的影響。宗慶后在他的議案中列舉了前幾年聯想、中海油等國內企業在開拓海外市場，進行跨國并購時遭到被并購企業所在地國家反壟斷機構或外國投資委員會審查的例子。

　　在具體操作上，宗慶后認為，中國應當充分吸收和參考國外反壟斷和跨國并購審查的立法和實踐經驗，讓《反壟斷法》盡早出臺；并且通過立法，明確外資惡意并購或行業壟斷的定義，嚴格限定外資并購國內企業的條件；通過立法設立外資并購和反壟斷審查機構，加強外資并購中的反壟斷審查，對發現已有并購中存在外資惡意并購或形成行業壟斷的，采取果斷措施予以分拆或撤銷、修改不合理的合同；鼓勵國內民營企業參與并購，特別是關系我國國民經濟命脈或國家安全的關鍵領域和行業骨干企業，在保持國有經濟控制力的基礎上積極扶持民營企業參與并購，防止外資惡意并購和壟斷的產生。