本報記者 沈瑋 楊顥

　　2006年，攜數百億資金，以迅雷不及掩耳之勢在國內多個行業進行大肆收購的華潤集團，又在醫藥版圖上抹上了濃重的一筆。

　　多年來，華潤一直頗有醫藥情結，在醫藥產業領域尋求介入良機，但幾度出手均未有斬獲，反倒在啤酒、零售、地產等行業風聲水起。時至2006年，華潤在醫藥領域終于邁出重要一步，不僅在已經收歸旗下的東阿阿膠的管理層爭斗中取得決定性勝利，還成功入主國內最大的醫藥集團華源集團，打造央企醫藥平臺的雛形初具。

　　攜資本優勢布局戰略行業，完全符合這個“央企豪門”一貫的運作模式。作為央企踏足海外

資本市場的先行者，華潤已經成為中國內地和香港最具實力的多元化控股企業之一。

　　產業布局

　　作為中國計劃經濟時代的產物，華潤集團曾經以巨無霸式的貿易公司叱咤香江商界，是中國各出口公司在香港和東南亞地區的總代理。

　　改革開放以來，“華潤”的壟斷優勢消失，于是開始投資多元化，首先進入的就是貿易領域。進入20世紀90年代，開始做第一個上市公司華潤創業(于1997年晉升為恒指成分股)。后來，五豐行、勵致、北京置地相繼上市，華潤集團開始了業務轉型，加速向綜合性、多元化方向發展的步伐。

　　公開資料顯示，1992年-1997年，華創借助發行

股票，共進行了14項主要并購，先后進入香港地產、冷庫和貨倉、碼頭、壓縮機、飲品、內地地產、日化、食品、基建、銀行、水泥等11個行業，其中大部分項目從華潤集團并購而來。

　　同時，依靠資金與政府背景，華潤在內地大肆收購不同行業的各種企業。先后在地產、啤酒、紡織、零售等十數個領域有所表現。房地產行業，華潤先后收購了深圳萬科和北京華遠；啤酒行業，華潤收購了四川藍劍和湖北東西湖；紡織行業，華潤收購了四川錦華等10多家企業；零售業內，華潤拿下了深圳萬佳、深圳萬方和蘇果超市；在醫藥領域，華潤一度劍指東北制藥、和平大藥房等。零售、房地產、啤酒、紡織、電力、建材、微電子、農業深加工等等一系列不相關聯的業務被華潤盡攬其中。

　　這些收購完全符合華潤的“產業整合”戰略，也就是進入那些市場集中度較差、缺少行業領導者、沒有市場標準的產業進行大刀闊斧的并購。華潤希望借資本優勢，打破行業自然整合的節奏，試圖快速成為行業壟斷者，謀取高于行業平均利潤率的回報率，并左右行業發展方向。

　　華潤創業在內地的名聲鵲起緣于其在啤酒市場的大手筆并購，從啤酒行業的門外漢到位居國內啤酒業3強，華潤打造自己的江湖地位僅用了不到10年時間。從1994年并購雪花啤酒開始，10余年間，華潤連續并購了近40家啤酒企業，實現了啤酒行業的全國布局。

　　不過，華潤雖坐上了啤酒行業的龍頭位置，但其盈利能力卻遠低于青島啤酒、燕京啤酒等競爭對手。

　　華潤雖在國內并購了大量的企業，但“大而不強”頗為業界詬病。華潤這種大而不強的一個根本原因來自于，被收購公司往往與華潤集團在行業發展戰略與企業文化上存在沖突。這一類矛盾在華潤有心重點發展、并積極進行產業整合的行業內表現得尤其明顯。

　　上市旗艦

　　頻繁而不限行業的收購給外界造成了業務龐雜的印象，華潤在市場上并未取得高P/E的估值。

　　2004年，國務院國資委開始明確中央企業的主業，華潤的“活動半徑”，被圈定在日用消費品制造與分銷、地產及基礎設施和公用事業3個領域內。以往多元化大肆并購的好光景一去不返，華潤面臨轉型。

　　在資本市場上長袖善舞的原總裁寧高寧，以上市公司勾勒出集團主營業務骨架，為華潤旗下每塊業務都涉及了相對應的上市公司旗艦，作為該板塊整合的平臺。分銷、地產、基礎設施幾大業務板塊中，分別對應的上市公司為華創、華潤置地和華潤勵致。

　　在地產領域，華潤集團開始整合其內地多個地產項目，逐步裝入其控股的香港上市公司華潤置地，2005年8月，華潤置地成功競得北京清河地塊；9月，又成功取得杭州CBD錢江新城地塊；11月21日，華潤醞釀已久的地產板塊整合動作正式亮相，華潤置地宣布向母公司收購北京、上海及深圳多項物業及其他資產，這使公司成為華潤在地產業務的上市旗艦，華潤在地產板塊的業務和資源得到進一步聚焦。

　　作為華潤最早的上市旗艦，華創的轉型是整個華潤集團近年來聚焦主營業務，進一步續寫轉型之路的一個縮影。

　　2005年9月，華創一口氣收購了天津月壇集團以及浙江慈客隆超市，繼續增持蘇果股權；華潤雪花啤酒繼續收購或新建啤酒廠；在電力業務板塊，華潤電力陸續在湖北、湖南、河南等地新建多家發電廠。

　　在加速剝離非核心業務的同時，主營業務也得到擴張整合，此消彼長之后，華潤的業務架構逐漸清晰、主營業務逐漸突出。

　　投資控股模式

　　密集的資本運作和近似瘋狂的“大小通吃”背后，企業集團多元化的矛盾也在迅速凸現。

　　企業數目迅速增多、業務龐雜、交叉經營嚴重，整個組織被分為集團、二級公司、三級公司等，機構層次重重疊疊。例如很多子公司都經營房地產和酒店業務；相同加工企業不斷在各個子公司重復出現；上游下游的產品分屬不同子公司經營等等。

　　一直以來，華潤“以資本挾天下”的發展模式也受到一些質疑。有研究人士指出，多元化擴張造成了華潤集團旗下業務地域上分布廣、產業跨度大、業務關聯度低、母子公司管理復雜化的困難局面。在華潤集團的原有九大業務類別中，能夠較好體現華潤“產業整合”理念的行業很少。

　　除去啤酒和紡織，其余的如地產、食品、零售、石化、水泥、電力、微電子等行業，華潤根本無力對這些行業產生真正的影響力，“產業整合”更是無從談起。

　　1999年，華潤在內部設計和導入了一套寧高寧視之為母子公司運行大平臺的6S母子公司管理體系，同時確定集團總部的職能與利潤中心的職責定位，形成了“集團多元化、利潤中心專業化”投資控股型的母子公司管控體系。

　　這樣，華潤集團就像一個車輪，所屬的利潤中心就像車輪的輻條，車輪的整體性和輻條的剛性、柔性有機結合起來，驅動華潤這輛龐大的戰車南征北戰。大大的加強了這樣一個多元化集團的母子公司管控。并且耐人尋味的是，這也恰恰是引入6S體系之后，華潤的多產業購并式整合進入高峰期。

　　華潤內部雜志稱，目前集團主要資產已進入資本市場，目前營業額、經營利潤、凈利潤基本來自上市公司。上市公司對集團業績貢獻越來越大，上市公司構成華潤的基本輪廓，這將對華潤的未來產生深遠的影響。