本報記者 馮淑娟

　　翻開全球汽車零部件的排序名單，人們會發現近年來的名次變化很大。有的企業6年前還是十強企業，如今卻陷入重重危機，前途未卜；而有的企業卻經年不衰，甚至實力更強。伊頓公司就是后者之一。

　　“伊頓全球業務每年增長10%，其中40%是通過并購實現，另外60%來自于內部業務，即新產品研發和技術。”伊頓公司董事長兼首席執行官卡特拉一席話，道出了該公司快速發展的秘密。他還透露，公司近年來的并購案都發生在亞太地區。

　　卡特拉日前在接受《財經時報》專訪時透露，伊頓將進一步擴大中國業務，計劃到2010年，亞太地區實現銷售額25億美元，其中中國市場突破10億美元。這將使其中國銷售額比目前增長兩倍以上。

　　與其他一些跨國零部件企業有所不同的是，伊頓公司涉及的是多元化工業產品生產，不僅包括乘用車和卡車零部件，還包括電氣和流體動力系統。對工業領域的全面滲透，使該公司成為一家具有全面競爭力的企業，2006年，伊頓的全球銷售額達到124億美元。

　　《財經時報》：既然過去幾年的并購都是在亞太地區進行，為什么伊頓在中國一直很低調？

　　卡特拉：伊頓進入中國已經13年，這些年我們一直在研究中國市場，是希望更好地了解客戶需求，有效建立起業務基礎。現在我們能在中國發展到500多名員工，十多家生產廠，與這種長期深入了解有很大關系。

　　當初，伊頓的亞太總部是建在新加坡。后來隨著時間推移，加上對中國市場的了解，我們發現更多的機會來自中國，所以就把亞太總部搬到了中國。我們甚至還將全球董事會移至中國舉辦。

　　《財經時報》：短短幾年時間，伊頓就并購了許多企業，現在在亞太地區已經有20多家公司，你們是如何整合消化這些公司的？

　　卡特拉：建立一個機制，讓很多國家、很多企業的很多人都納入到統一的體系中。我們在中國收購和兼并了多家企業，也把這套體系引進到中國。伊頓是一家運作公司，而不僅僅是資本公司，有能力管理好這套體系。

　　對于并購后的企業，一定要基于一個系統的管理機制，使公司形成一套統一的、使人能夠接受的管理理念，這樣，才能在不同國家、不同公司中做到有效管理。

　　《財經時報》：您認為并購對于一個公司的成長有多大促進作用？

　　卡特拉：并購是一家公司在全球性業務拓展中不可分割的一部分。市場不斷發展，競爭變得日益復雜，各行業、各公司都在不斷整合，在這種背景下，只有通過并購實現規模化經營，企業才能不斷增強競爭力。

　　企業要得到平衡發展，首先必須通過研發和技術保證內部成長，同時不斷進行并購，這樣才能更好地實現業務增長。

　　《財經時報》：目前，汽車零部件行業的競爭越來越趨向于專業化，而伊頓卻通過多元化經營獲得了成功，你們的秘訣是什么？

　　卡特拉：對很多公司來說，實行多元化經營是個很大的挑戰。我認為，將眾多的業務整合在一起，企業的技術基礎和管理能力非常重要。正因為具備了這兩方面，伊頓的多元化經營才取得了今天的成績。

　　《財經時報》：未來幾年，伊頓在中國的發展戰略如何？

　　卡特拉：我們計劃將中國的工廠都變成全球最先進、最有競爭力的工廠。

　　雖然現在全球大公司都看好中國市場，但他們的主要精力還是放在歐美、日本等成熟市場上。對于伊頓來說，我們會把全球最好的技術和產品都帶到中國。

　　《財經時報》：作為一家百年企業的老總，您認為保持一個企業長久生命力的關鍵是什么？

　　卡特拉：能不能研發出先進技術，應該是企業生存和發展的關鍵。如果一家公司的技術老化，生命力就會喪失，這會立即反映到銷售上，從而影響市場。

　　我在伊頓工作的時間長達31年，真正吸引我的是伊頓的價值以及對員工和客戶的承諾。伊頓人有一個共識，就是終生學習，隨時做好準備迎接變化。但只有一點是不變的，就是價值。